Zvezna agencija za izobraževanje

Zvezna državna izobraževalna ustanova

visoka strokovna izobrazba

"POVOLGA AKADEMIJA JAVNIH SLUŽB

poimenovan po P.A. STOLYPINA"

podružnica v Tolyattiju

TEČAJNI PROJEKT

Disciplina: "Teorija organizacije"

Na temo: "Analiza in izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije (na primeru organizacije RIVE JOHN SILVER LLC)"

Toljati 2010

Uvod

1. Teoretični in metodološki vidiki analize poslovne kariere osebja organizacije

1.1 Koncept poslovne kariere osebja, glavni cilji in pravila za njeno gradnjo

2. Analiza učinkovitosti upravljanja poslovne kariere osebja v gostinskem obratu v restavraciji LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti

2.3 Ocenjevanje karierne rasti osebja organizacije z anketnim vprašalnikom

3. Projekt ukrepov za izboljšanje upravljanja poslovne kariere osebja v gostinskem podjetju, v restavraciji LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti

3.1 Organizacija proizvodnih in tehničnih tečajev za osebje

3.2 Izračun ekonomske učinkovitosti izvedenega ukrepa

Zaključek

Bibliografija

Aplikacije

kadrovski vprašalnik za karierno rast

Uvod

Ustreznost raziskovalne teme je določena z visokim socialnim in ekonomskim pomenom problema analize in upravljanja poslovne kariere osebja v organizacijah na sedanji stopnji razvoja Rusije. V razmerah naraščajoče konkurence in vse večje vloge človeškega dejavnika je uspešnost vodenja organizacije neposredno odvisna od učinkovitosti procesov oblikovanja, uporabe in razvoja njenega vodstvenega kadra. To potrjujejo izkušnje uspešnih tujih korporacij, ki so se že dolgo zavedale pomena, kako in kdo napreduje v strukturi hierarhije organizacije in upravlja z njenimi viri ter ki veliko pozornost namenjajo oblikovanju poslovne kariere osebja organizacije. .

V kadrovski politiki so ključne odločitve vodstva o razporeditvi kadrov po ustreznih priložnostih, ki vključujejo načrtovanje in razvoj poslovne kariere vsakega zaposlenega. Kadroviki morajo stalno skrbeti za razvoj strokovne usposobljenosti zaposlenih, strokovno izpopolnjevanje kadrov in njihovo ohranjanje na ustreznih delovnih mestih. S spreminjanjem proizvodnih dejavnosti podjetja in njegove organizacijske strukture se spreminja sestava in kakovost osebja. Zato morajo vsi zaposleni, še posebej vodje, skrbeti za lastno karierno napredovanje, saj so bolj kot drugi zainteresirani za doseganje glavnih ciljev svoje poslovne kariere, vključno s potmi, ki vodijo do teh ciljev. Načrtovanje kariere in napredovanje kadrov mora temeljiti na skupnem sodelovanju zaposlenih in vodij pri organizaciji procesa nenehnega razvoja in prehajanja kadrov na višja delovna mesta.

Namen študije je razviti teoretične in metodološke osnove ter metodološka priporočila za analizo poslovne kariere kadrov v organizaciji.

V skladu s ciljem so opredeljene naslednje glavne naloge:

1. obravnava koncept poslovne kariere osebja, glavne cilje in pravila za njeno gradnjo;

2. preučiti stopnje poslovne kariere zaposlenega v organizaciji;

3. pregledati glavne usmeritve za izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije;

4. na primeru konkretne organizacije analizirati učinkovitost vodenja poslovne kariere kadrov;

5. na podlagi ugotovljenih problemov izdelati projekt ukrepov za izboljšanje vodenja poslovne kariere v proučevani organizaciji in ga ekonomsko utemeljiti;

Predmet študije je poslovna kariera kadrov kot element povečanja učinkovitosti upravljanja podjetja RIVE JOHN SILVER LLC.

Predmet študije je proces povečevanja učinkovitosti upravljanja podjetja na podlagi izboljšanja vodenja poslovne kariere v proučevani organizaciji.

Teoretična podlaga študija so bila določila in načela teorije managementa, temeljna dela domačih in tujih znanstvenikov s področja ekonomike dela, kadrovskega managementa, sociologije in psihologije kariere.

Pri analizi dejavnosti podjetja so bile uporabljene naslednje raziskovalne metode:

Kvantitativne: metode primerjave relativnih, absolutnih in povprečnih vrednosti, grupiranja, metode optimizacije reševanja ekonomskih problemov itd.

Kvalitativne: metode strokovnih ocen, vprašalniki, testiranje, opazovanje itd.

Namen in cilji študije so določili strukturo predmeta. Sestavljena je iz uvoda, treh poglavij, zaključka, seznama virov in dodatka.

1. Teoretični in metodološki vidiki analize poslovne kariere

organizacijsko osebje

1.1 Koncept poslovne kariere osebja, njeni glavni cilji in pravila

Gradnja

V subjektivni percepciji so kariera zaposlenčeve zavestne presoje o njegovi delovni prihodnosti, pričakovanih načinih samoizražanja in zadovoljstva z delom; To je karierno napredovanje, doseganje določenega položaja v družbi. Vendar ima kariera več kot le subjektivno plat. Napredovanje osebe po stopnicah službene hierarhije ali dosledna sprememba poklica ni povezana le z osebnim dojemanjem subjekta. Kariera ima tudi objektivno plat. Zato je treba poslovno kariero kadrov razumeti tako kot njihovo napredovanje po stopnicah službene hierarhije, zaporedne menjave poklicev znotraj različnih organizacij skozi vse življenje kot dojemanje teh stopenj s strani drugih. Samygin S.I. Kadrovski management/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov na Donu: Phoenix, 2007, str. 111

Poslovna kariera je postopno napredovanje osebe na katerem koli področju dejavnosti, sprememba spretnosti, sposobnosti, kvalifikacij in plačila, povezanega z dejavnostjo; napredovanje po nekoč izbrani poti dejavnosti, doseganje slave, slave in obogatitve. Vikhansky O.S. Management: oseba, strategija, organizacija, proces: Učbenik. - 2. izdaja/O.S. Vikhansky [in drugi] - M.: Gardarika, 2008, str. 155 Na primer, pridobitev večjih pooblastil, višjega statusa, prestiža, moči, več denarja. Poslovna kariera ni samo napredovanje. O karieri lahko govorimo kot o poklicu ali dejavnosti. Na primer vodstvena kariera, športna kariera, vojaška kariera, umetniška kariera, kariera gospodinje, matere, študentke. Človekovo življenje zunaj dela pomembno vpliva na poslovno kariero in je del kariere. Poslovna kariera se začne z oblikovanjem subjektivno zavestne presoje zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovani poti samoizražanja in zadovoljstva z delom. Z drugimi besedami, kariera je posameznikov individualno ozaveščen položaj in vedenje, povezano z delovnimi izkušnjami in dejavnostmi skozi njegovo delovno življenje.

Ločimo naslednje vrste poslovnih karier (z organizacijskega vidika) - (slika 1):

riž. 1. Vrste poslovne kariere

Oglejmo si podrobneje vrste poslovnih karier, prikazane na diagramu:

Intraorganizacijska kariera je povezana s potjo človekovega gibanja v organizaciji. Lahko sledi liniji vertikalne kariere, horizontalne kariere, napredovanja znotraj organizacije, centripetalne kariere;

Medorganizacijska kariera je vrsta kariere, ki pomeni, da gre določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti skozi vse stopnje razvoja: usposabljanje, zaposlitev, poklicna rast, upokojitev;

Poklicna (specializirana) kariera - vrsta kariere; za katerega je značilno, da gre določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti skozi različne stopnje;

Poklicna kariera (nespecializirana). Ko se vzpenja po karierni lestvici, mora biti oseba sposobna pogledati podjetje iz različnih zornih kotov, ne da bi ostala na enem položaju več kot tri leta;

Vertikalna kariera - dvig na višjo raven strukturne hierarhije (napredovanje na položaju, ki ga spremlja višja raven plačila);

Horizontalna kariera je vrsta kariere, ki vključuje prehod na drugo funkcionalno področje dejavnosti ali opravljanje določene uradne vloge na ravni, ki nima stroge formalne ustanovitve v organizaciji;

Centripetalna kariera (skrita) - vrsta kariere, ko pride do premika proti jedru, vodstvu organizacije, na primer povabilo zaposlenega na sestanke, ki so nedostopni drugim zaposlenim, pridobitev dostopa do neformalnih virov informacij itd. Polyakov V.A. Karierna tehnologija. Praktični vodnik/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, str. 15

Če povzamemo zgoraj navedeno, lahko podamo naslednjo definicijo pojma "kariera", ki odraža različne vidike.

Kariera je rezultat človekovega zavestnega položaja in vedenja na delovnem področju, povezanega s službeno ali poklicno rastjo. Človek gradi svojo kariero, tir svojega gibanja v skladu z značilnostmi intra- in zunajorganizacijske realnosti in, kar je najpomembneje, s svojimi cilji, željami in stališči.

Poslovna kariera je proces poklicnega, statusno-vlogovnega, osebnega razvoja osebe v organizaciji, ki ga spremlja njegovo napredovanje po stopnjah položajev, kvalifikacij, statusov, plačila in določenih v določenem zaporedju položajev, ki jih zasedajo.

1.2 Faze poslovne kariere zaposlenega v organizaciji

Faze poslovne kariere so segmenti človekovega delovnega življenja na katerem koli področju dejavnosti na poti do doseganja življenjskih ciljev. Vsebine stopenj poslovne kariere so sistematizirane v tabeli 1.

Tabela 1. Faze poslovne kariere zaposlenega Samygin S.I. Kadrovski management/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov na Donu: Phoenix, 2007, str. 152

Stopnja kariere	Starostno obdobje	kratek opis	Značilnosti motivacije (po Maslowu)
Predhodni		Priprava na delo, izbira področja dejavnosti	Varnost, družbeno priznanje
Postajanje		Obvladovanje dela, razvoj strokovnih veščin	Družbeno priznanje, neodvisnost
Napredovanje		Profesionalni razvoj	Družbeno priznanje, samouresničitev
Dokončanje	Po 60 letih	Priprave na prehod v pokoj	Ohranjanje družbenega priznanja
Pokojnina	Po 65 letih	Ukvarjanje z drugimi dejavnostmi	Poiščite samoizražanje na novem področju dejavnosti

1) Predhodna faza. Vključuje šolanje, srednješolsko in visokošolsko izobraževanje. Traja do 25. leta. Človek lahko zamenja več služb v iskanju vrste dejavnosti, ki bi ustrezala njegovim potrebam in interesom. Ko se najde delovno mesto, ki človeka na tej stopnji zadovoljuje, se začne proces samopotrjevanja tako kot delavca kot posameznika. Za uspešno napredovanje na tej stopnji se morate biti pripravljeni sprijazniti z zavedanjem svoje odvisnosti od nadrejenih.

2) Faza oblikovanja. To obdobje traja pet let. Zaposleni obvlada izbrani poklic, pridobi praktične veščine, kvalifikacije in pride do njegove samopotrditve. Obstaja potreba po neodvisnosti. Po prehodu na drugo stopnjo svoje kariere ima zaposleni priložnost, da postane profesionalec v izbrani vrsti dejavnosti. Druga stopnja je za zaposlenega psihološko zelo pomembna, lahko mu spodleti, pade na prvo stopnjo in se spet znajde v odvisnem položaju, lahko pa se tudi uveljavi, osamosvoji. Vikhansky O.S. Management: oseba, strategija, organizacija, proces: Učbenik. - 2. izdaja/O.S. Vikhansky [itd.] - M.: Gardarika, 2008, str. 77

3) Faza napredovanja. Zaposleni še naprej izboljšuje svoje kvalifikacije, napreduje v karieri, nabira praktične izkušnje in razvija veščine. Zaposleni ima vse večjo potrebo po samopotrditvi, doseganju višjega statusa in še večje neodvisnosti. Na tej stopnji se zaposleni začne izražati kot posameznik. Hkrati z rastjo zaposlitve se pogosto začne proces kreativnega razvoja. Mnogi delavci z visoko izobrazbo si prizadevajo pridobiti diplomo in naziv, začeti poučevati, prenašati svoje znanje na mlade in objavljati v medijih. Budarin V.B. Vloga in naloge kadrovskih služb društev in organizacij pri izvajanju ukrepov za povečanje učinkovitosti proizvodnih dejavnosti delovnih kolektivov v obdobju strukturne reforme / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, str. 166 Glavna prizadevanja delavcev so usmerjena v povečanje njihovih dohodkov. Več pozornosti namenjajo zdravju. Strokovnjaki, ki vstopijo v tretjo stopnjo svoje kariere, postanejo mentorji tistim na prvi stopnji svoje kariere. Prizadevajo si razširiti svoje zmogljivosti, vzpostaviti odnose z drugimi organizacijami in začeti delati s krajšim delovnim časom. Na tretji stopnji kariere zaposleni niso več odgovorni le zase, ampak tudi za svoje podrejene. Hkrati lahko zaposleni zaradi določenih zunanjih okoliščin pade na raven druge stopnje svoje kariere. Zaposleni doseže vrh neodvisnosti in poveča možnosti samoizražanja. Začne čutiti zasluženo spoštovanje do sebe, njegove zasluge so priznane. Zaposleni razmišlja, kako bi se preživljal po upokojitvi, in poskuša najti druge vire zaslužka.

4) Stopnja zaključka kariere. Pojavi se med 60. in 65. letom, ko se delavec pripravlja na upokojitev. Glavna prizadevanja so usmerjena v iskanje in usposabljanje lastnih zamenjav ter zagotavljanje kontinuitete njihovih dosežkov. Glavna potreba zaposlenega na tej stopnji je ohraniti družbeno priznanje svojih zaslug.

5) Pokojninska faza (po 65 letih). Oseba se začne ukvarjati z drugimi dejavnostmi, včasih še naprej sodeluje z organizacijo, v kateri je prej delala, kot svetovalec ali tam dela za del plače. Glavna človeška potreba v tem obdobju je iskanje priložnosti za samoizražanje na novih področjih dejavnosti (socialno, družinsko itd.)

Za zaključek tega razdelka lahko zaključimo, da je tipična delovna doba zaposlenega sestavljena iz petih obdobij

1 - predhodna faza: študij in iskanje poklica;

2 - stopnja oblikovanja: obvladovanje izbranega poklica;

3 - stopnja napredovanja: rast kvalifikacij in napredovanje;

4 - stopnja ohranjanja: utrjevanje doseženih rezultatov, doseganje najvišjih kvalifikacij;

5. stopnja dokončanja: priprava na upokojitev.

Upoštevati je treba tudi, da se stopnje poslovne kariere razlikujejo glede na poklic zaposlenega.

organizacije

Učinkovito vodenje poslovne kariere pozitivno vpliva na uspešnost organizacije.

Upravljanje poslovne kariere je skupek aktivnosti, ki jih izvaja kadrovska služba organizacije za načrtovanje, organiziranje, motiviranje, spremljanje karierne rasti zaposlenega glede na njegove cilje, potrebe, priložnosti, sposobnosti in nagnjenja ter na podlagi cilji, potrebe, priložnosti in socialno-ekonomski pogoji organizacije.

Glavne smeri za izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije so predstavljene v ideji diagrama na sliki. 3.

riž. 3. Navodila za izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije Polyakov V.A. Karierna tehnologija. Praktični vodnik/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, str. 147

Raven kvalifikacije je niz zahtev za kompetence zaposlenih, ki se razlikujejo po parametrih zahtevnosti, nestandardnih delovnih dejanj, odgovornosti in neodvisnosti;

Usposobljenost je: 1) pripravljenost zaposlenega za kakovostno opravljanje specifičnih funkcij v okviru določene vrste delovne dejavnosti; 2) uradno priznanje (v obliki spričevala) obvladovanja kompetenc, ki izpolnjujejo pogoje za opravljanje delovne dejavnosti v posameznem poklicu (zahteve poklicnega standarda).

Raven kvalifikacij se lahko dviguje skozi celotno delovno dobo, kar povečuje zanimanje za povečanje kvalifikacij in strokovnih znanj pri oblikovanju zaposlenega "širokega profila". Kot je razvidno iz diagrama, predstavljenega na sl. 2. Povečanje stopnje kvalifikacij vodi do povečanja obsega dela in storitev celotnega podjetja.

Kot je razvidno iz predstavljenega diagrama, rezerve za povečanje ekonomske vzdržnosti podjetja vključujejo rezerve za izboljšanje stabilnosti kadrov, kar je zagotovljeno z izvajanjem racionalne kadrovske politike. Glavne usmeritve kadrovske politike v podjetju so:

Določitev potreb po delovni sili, tako v količini kot v kakovosti;

Oblike njegove vključitve in dodajanja, razvoj ukrepov za izboljšanje uporabe osebja (na primer izboljšanje kvalifikacij delavcev) Vesnin, V. R. Osnove managementa: učbenik / V. R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, str. 111

Posledično so rezerve trajnosti v povečanju stabilnosti kadrov, v posodabljanju znanja zaposlenih na različnih področjih njihovega delovanja v podjetju.

Ukrepi za zmanjševanje fluktuacije so namenjeni preprečevanju vzrokov za odpuščanje (predvsem povezanih z nezadovoljstvom zaposlenih z delovnimi in bivalnimi razmerami). Pri upravljanju fluktuacije kadrov na ravni podjetja, organizacije ali panoge gre predvsem za minimiziranje nasprotij med potrebami in interesi zaposlenih ter konkretnimi možnostmi za njihovo zadovoljitev. Glede na naravo razlogov za fluktuacijo so vsebinske dejavnosti lahko naslednje:

Tehnično-ekonomski (izboljšanje delovnih pogojev, izboljšanje sistema materialnih spodbud in ureditev dela, vodenje in organizacija proizvodnje, povečanje stopnje mehanizacije in avtomatizacije dela, razvoj novih oblik organizacije dela itd.);

Organizacijski (izboljšanje postopkov zaposlovanja in odpuščanja, sistemi strokovnega napredovanja; delo z mladimi itd.);

Vzgojni (oblikovanje pri zaposlenih ustreznega odnosa do dela, zavestne discipline, kulture vedenja itd.);

Socialno-psihološki (izboljšanje stila in metod vodenja, odnosov v timu, sistem moralne spodbude itd.);

Kulturni in vsakdanji (izboljšanje potrošniških storitev in javne prehrane za delavce, kulturne in športne dejavnosti, povečanje ponudbe stanovanj, otroškega varstva, rekreacijskih centrov in domov itd.).

Kar zadeva oblikovanje kadrovske rezerve organizacije, so njena načela:

Objektivnost (ocenjevanje poklicnih in osebnih lastnosti ter rezultatov poklicnih dejavnosti kandidatov za vključitev v kadrovsko rezervo se izvaja kolegialno na podlagi objektivnih meril ocenjevanja);

Vpis v kadrovsko rezervo se izvaja v skladu z osebnimi sposobnostmi, stopnjo strokovne usposobljenosti, rezultati poklicnih dejavnosti in na podlagi enakega pristopa do kandidatov;

Prostovoljnost vključitve in prisotnosti v kadrovski rezervi;

Glasnost pri oblikovanju in delu s kadrovsko rezervo.

Načelo ustreznosti rezerve - potreba po zapolnitvi delovnih mest mora biti resnična.

Načelo skladnosti kandidata s položajem in vrsto rezerve - zahteve glede kvalifikacij kandidata pri delu na določenem položaju.

Načelo perspektivnosti kandidata je osredotočenost na poklicno rast, izobrazbene zahteve, starostno mejo, delovno dobo na položaju in karierno dinamiko. Karierna dinamičnost je pokazatelj poklicne poti, ki kaže, kako hitro se je zaposleni vzpenjal po hierarhični lestvici. Kazalnik temelji na dejstvu, da so v povprečju potrebna približno tri leta za uspešno prilagoditev in obvladovanje delovnega mesta, po petih letih pa pride do zmanjšanja delovne učinkovitosti na tem delovnem mestu. Dinamična kariera je tista, v kateri je zaposleni v velikem številu primerov vsako delovno mesto zasedal tri do pet let. splošno zdravstveno stanje.

Pri izbiri kandidatov za rezervo za posamezna delovna mesta je treba upoštevati ne le splošne zahteve, temveč tudi strokovne zahteve, ki jih mora izpolnjevati vodja posameznega oddelka, službe, delavnice, delovišča itd. posebne zahteve glede osebnosti kandidata na podlagi analize stanja v oddelku, vrste organizacijske kulture ipd.

Viri kadrovske rezerve za vodstvene položaje so lahko:

Vodstveni delavci aparata, hčerinske družbe delniških družb in podjetij;

Glavni in vodilni strokovnjaki;

Strokovnjaki z ustrezno izobrazbo in dokazanimi izkušnjami v proizvodnih dejavnostih;

Mladi strokovnjaki, ki so uspešno opravili pripravništvo. Vesnin, V.R. Osnove managementa: učbenik/V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, str. 88

Tako je kadrovska rezerva skupina vodij in strokovnjakov, ki so sposobni opravljati vodstvene dejavnosti, izpolnjujejo zahteve položaja določenega ranga, so bili izbrani in so bili podvrženi sistematičnemu ciljnemu kvalifikacijskemu usposabljanju. Delo z rezervo je, tako kot mnoge druge kadrovske tehnologije, kompleksno.

Če povzamemo zgoraj navedeno, lahko sklepamo, da je eden glavnih rezultatov sodobne faze znanstvene in tehnološke revolucije preobrazba človeka v glavno gonilo proizvodnje, zato je danes za organizacijo njeno osebje glavno bogastvo. Brez ljudi ni organizacije. Člani organizacije ustvarjajo njen produkt, oblikujejo kulturo organizacije, njeno notranjo klimo, od njih pa je odvisno, kakšna je organizacija.

Zaradi tega posebnega položaja kadrov v organizaciji so subjekt številka ena za upravljanje. Vodstvo oblikuje kadre, vzpostavlja sistem odnosov med ljudmi, jih vključuje v ustvarjalni proces skupnega dela, spodbuja razvoj kadrov, njihovo usposabljanje in napredovanje pri delu.

2. Analiza učinkovitosti vodenja poslovne kariere kadrov pri

gostinsko podjetje v restavraciji LLC "RIV JOHN"

SREBRO", Tolyatti

2.1 Kratek opis organizacije

Podjetje RIVE JOHN SILVER LLC je bilo ustanovljeno leta 1996 in obstaja še danes. Poslanstvo organizacije je zadovoljevanje potreb ljudi po počitku in hrani.

RIVE JOHN SILVER LLC izvaja svoje dejavnosti v skladu z zakoni in drugimi predpisi Ruske federacije, Samarske regije, predpisi lokalnih vladnih organov Tolyattija, pa tudi listine. Organizacija je pravna oseba, ima samostojno bilanco stanja, bančni račun, okrogel pečat s svojim imenom, je neodvisna pri izvajanju procesa upravljanja, selekciji in razporejanju kadrov, finančnih, gospodarskih in drugih dejavnosti v okviru določenih okvirov. po zakonu. Namen organizacije je ustvarjanje dobička z dejavnostmi, ki niso prepovedane z zakonom.

Glavna naloga je organizirati kakovostno rekreacijo in prehrano prebivalcev mesta. Za zadovoljevanje javnih potreb in ustvarjanje dobička so glavne dejavnosti podjetja RIVE JOHN SILVER LLC trenutno:

Prodaja turističnih paketov preko turistične agencije RIVE JOHN SILVER doo;

Prodaja storitev za organizacijo prostega časa in gostinstvo - storitve se prodajajo preko kavarne in bar-biljardnice "Dynamic", ki jo sestavljata dve biljardnici (VIP soba - 1 igralna miza, skupni prostor - 8 igralnih miz).

Vse dejavnosti organizacije se izvajajo v prostorih na naslovu Tolyatti, Primorski bul., 43 (prostor za pisarno, kavarno in biljard). Organizacija ima v svoji bilanci tudi lasten prevoz.

RIVE JOHN SILVER LLC gradi svoje odnose z organizacijami in državljani na podlagi dogovorov, sporazumov in pogodb. Organizacija je svobodna v obliki gospodarskih odnosov, ki niso v nasprotju z zakonodajo Ruske federacije in listino organizacije. Organizacija neodvisno določa cene in tarife za vse vrste opravljenih storitev in prodanega blaga v skladu z regulativnimi in pravnimi akti Ruske federacije.

Da bi uspešno konkurirali na sodobnem trgu prodaje gostinskih storitev, si RIVE JOHN SILVER doo nenehno in namensko prizadeva za izboljšanje kakovosti opravljenih storitev.

Glavni ekonomski kazalniki za obdobje 2007 - 2009 RIVE JOHN SILVER LLC so predstavljeni v Dodatku 1. Tako nam dinamika tehničnih in ekonomskih kazalnikov dejavnosti RIVE JOHN SILVER LLC omogoča, da izpostavimo naslednje glavne trende v razvoju podjetje: stopnja rasti obsega prodaje storitev prehiteva stopnjo rasti števila zaposlenih (delavcev): tako je stopnja rasti obsega prodaje storitev v letu 2008 glede na leto 2007 znašala 104,4 %, stopnja rasti števila osebja v istem obdobju znašala 126,8 %. Podobna slika je tudi pri relativnih stopnjah rasti 2009 do 2008, kjer je bila stopnja rasti prodaje storitev 107,8 %, stopnja rasti števila zaposlenih v istem obdobju pa 125,4 %.

Vse dejavnosti RIVE JOHN SILVER LLC vodi generalni direktor. Organizira celotno delo društva in nosi vso odgovornost za njegovo stanje in delovanje. Drugi "obraz" organizacije je glavni računovodja, ki vodi računovodstvo in davčno računovodstvo finančnih in gospodarskih dejavnosti. RIVE JOHN SILVER LLC ima linearno-funkcionalno upravljavsko strukturo, predstavljeno v Dodatku 2. Za tovrstne strukture je značilna usmerjenost k trgom z majhnimi zmogljivostmi in povečane zahteve glede kakovosti storitev za stranke in časa izvedbe. Razdelitev delovnih obveznosti poteka tako, da je vsak zaposleni maksimalno osredotočen na opravljanje določenih nalog. Vsa pooblastila – neposredna (linearna) – gredo od najvišje ravni upravljanja do najnižje. Za organizacijsko strukturo RIVE JOHN SILVER LLC je značilno, da je na čelu podjetja vodja - edini poveljnik, ki izključno vodi svoje podrejene zaposlene in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja. Poleg tega vsak zaposleni poroča samo enemu vodji. Sistem vodenja ustvarja hierarhijo odgovornosti in odgovornosti, ki je edina vrsta organizacijskih odnosov v linearni strukturi.

2.2 Analiza strukture in gibanja osebja organizacije

V procesu analize so bili uporabljeni primarni in statični računovodski podatki za obdobje 2007-2009. Dinamika ponudbe dela v podjetju je prikazana v tabeli 2.

Tabela 2. Dinamika števila osebja RIVE JOHN SILVER LLC po kategorijah za 2007-2009.

	Povprečno število zaposlenih, ljudi.	Odstopanje
					Stopnja rasti, %		Stopnja rasti, %
Delavci, vključno z
Ključni delavci (kuharji, natakarji, natakarji)
Pomožni delavci v proizvodnji (čistilke, pomivalke)
Zaposleni, vključno z
Vodje
Specialisti, drugi zaposleni
Skupaj zaposlenih

Tabela 2 kaže, da se skupno število zaposlenih v družbi RIVE JOHN SILVER LLC nenehno povečuje, kar pozitivno označuje dejavnosti tega podjetja. Povprečno število zaposlenih se v letu 2009 glede na leto 2008 poveča za 1,34 %, v letu 2008 glede na leto 2007 pa za 2,42 %. Vsako leto se poveča tudi število delavcev: v letu 2008 za 0,92 % in v letu 2009 za 0,91 %.

V vseh treh letih se število glavnih delavcev v letu 2008 in 2009 poveča za 2,59 % oziroma 5,04 %, medtem ko se število pomožnih delavcev zmanjšuje. V letu 2008 se je njihovo število povečalo za 2,50 %, že v letu 2009 pa se je zmanjšalo za 9,76 %. To je predvsem posledica kombinacije dveh funkcij s strani enega delavca. Število preostalih delavcev se v analiziranem obdobju ne spremeni, saj v letu 2008 se zmanjša za 0,59 %, v letu 2009 pa se poveča za enak odstotek.

Najhitreje se torej zmanjšuje število pomožnih delavcev, skupno število delavcev pa se zaradi nenehnega povečevanja števila glavnih delavcev povečuje.

V procesu analize stanja in porabe delovnih virov je potrebno analizirati tudi dinamiko kadrovske strukture za obdobje 2007-2009. Podatki za analizo so predstavljeni v tabeli 3.

Tabela 3. Dinamika strukture števila zaposlenih v RIVE JOHN SILVER LLC (%) za 2007-2009.

	Struktura števila (%)	Odstopanje (+;-)
Število zaposlenih, skupaj
vklj. delavcev
Glavni delavci proizvodne delavnice
Podporni delavci v proizvodnji
Delavci (razen proizvodne delavnice)
vklj. zaposlenih
Vodje
Specialisti, drugi zaposleni

Iz tabele 3 je razvidno, da v analiziranem obdobju prihaja do sprememb v kadrovski strukturi v smeri zmanjšanja deleža delavcev in povečanja deleža zaposlenih v skupnem številu zaposlenih za 0,30 % v letu 2007 in 1,07 % v letu 2008. Pri hkrati se povečuje delež zaposlenih v strukturi zaposlenih zaradi povečanja števila specialistov za 0,43 % v letu 2008 in 1,48 % v letu 2009, ob hkratnem zmanjševanju števila vodij (za 0,12 % in 0,42 % v letu 2008 oz. 2009), kar je ugoden trend v dejavnostih podjetja.

Narava in stopnja gibanja osebja v podjetju pomembno vplivata na uporabo delovne sile. Podatki za analizo gibanja osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC so predstavljeni v tabeli 4.

Tabela 4. Gibanje osebja RIVE JOHN SILVER LLC za 2007-2009.

	Ime indikatorja				Odstopanje (+;-)
	Povprečno število zaposlenih, skupaj
	Najeti, skupaj
	vklj. delavci proizvodnih delavnic
	Popolnoma odpuščen iz službe
	vklj. delavci proizvodnih delavnic
	Odpuščeni zaradi fluktuacije, skupaj
	vklj. delavci proizvodnih delavnic
	Stopnja sprejemljivosti okvirja, skupaj (stran 3/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice (stran 4/stran 2)
	Stopnja odhoda osebja, skupaj (stran 5/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice (stran 6/stran 2)
	Stopnja fluktuacije osebja, skupaj ((stran 3+stran 5)/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice ((vrstica 4+vrstica 6)/vrstica 2)
	Stopnja menjave osebja, skupaj (stran 7/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice (stran 8/stran 2)

Tabela 4 kaže, da so se v letu 2008 skoraj vsi kazalniki gibanja osebja (razen stopnje sprejema) nagibali k zmanjšanju, kar pozitivno označuje dejavnost podjetja. Vendar se v letu 2009 razmere spremenijo in vsi kazalniki (razen stopnje fluktuacije in stopnje upokojitve glavnih delavcev proizvodne delavnice) se povečajo, kar kaže na nepopolno kadrovsko politiko, ki se izvaja v podjetju.

Analizirali bomo kadrovsko strukturo - po starosti, delovnih izkušnjah, stopnji in profilu izobrazbe ter ugotovili stopnjo skladnosti s položajem posameznega zaposlenega. Povprečna starost redno zaposlenih v organizaciji je 32 let. Za popolnejšo sliko vam v obliki tabele predstavljamo naslednjo skupino starosti zaposlenih v podjetju (Tabela 5).

Tabela 5. Starostna struktura osebja RIVE JOHN SILVER LLC (%)

Iz tabele 5 je razvidno, da je starostna struktura zaposlenih v podjetju heterogena. Največji odstotek predstavlja starostna skupina od 20 do 29 let - 41 %, manjši odstotek pa je na starostno skupino 40-49 let - 24 %. Mlajših od 20 in starejših od 50 let ni zaposlenih. Če upoštevamo starostno strukturo osebja po kategorijah, je treba opozoriti, da med vodstvenimi delavci prevladujejo ljudje v starosti 30-39 let - 50% in 40-49 let - 50%, pri čemer je opaziti pomanjkanje vodij v mladosti. Med specialisti je največji delež, 52,6 %, v starostni skupini 20-29 let. To kaže, da se podjetje zanima za mlade strokovnjake. Velika večina delavcev je starih od 20 do 29 let, odstotki so naslednji: 20-29 let - 41,6%, 30-39 let - 29,2%, 40-49 let - 29,2. Tako lahko kot problem označimo pomanjkanje mladih delavcev med vodilnimi. Poglejmo si starostno strukturo kadrov po letih (tabela 6 in slika 4).

Tabela 6. Dinamika starostne strukture kadrov (%)

riž. 4. Starostna struktura osebja RIVE JOHN SILVER LLC

Na sl. 4 jasno kaže, da je 41 % zaposlenih mlajših od 30 let, 35 % mlajših od 40 let, 24 % pa mlajših od 50 let.

Iz dinamike starostne strukture zaposlenih je razvidno, da je osebje vsako leto mlajše, menedžerji se zanimajo za mlade strokovnjake. Tako je bilo leta 2007 32,2% delavcev (kuharjev, natakarjev, natakarjev) in strokovnjakov starih od 20 do 29 let, leta 2009 pa že 41%.

Večina zaposlenih ima višjo in srednjo specializirano izobrazbo, vendar ne v profilu delovnega mesta, kot je razvidno iz tabele 7, sl. 5, kar ne zadostuje vedno za opravljanje delovnih nalog.

Če razvrstimo izobrazbeno strukturo osebja, je mogoče ugotoviti, da največji odstotek pade na delavce s srednjo specializirano izobrazbo - 45% celotnega števila osebja, nato z višjo izobrazbo - 33%, s srednjo izobrazbo - 22%. Na splošno je stopnja izobrazbe precej visoka.

Tabela 7. Izobrazbena struktura kadrov (v odstotkih glede na število) v letu 2009

Slika 5. Izobrazbena struktura kadrov RIVE JOHN SILVER LLC

Tako je velika večina delavcev s srednjo specializirano izobrazbo.

Zanimiva je klasifikacija, ki odraža razmerje med položajem in stopnjo izobrazbe. Torej, za kuharje zadostuje srednje in srednje specializirano izobraževanje, odvisno od specialnosti. 45,8 % kuharjev ima srednjo in 54,2 % srednjo strokovno izobrazbo. Kuharjev z nedokončano srednjo izobrazbo ni. Strokovnjaki in vodje imajo posebne izobrazbene zahteve. Razmislimo o strukturi zaposlenih, ki delajo po specialnosti in v skladu z njihovimi kvalifikacijami (tabela 8).

Tabela 8. Analiza strukture zaposlenih, ki delajo po specialnosti in v skladu s kvalifikacijami (%)

Iz tabele 8 je razvidno, da se število zaposlenih za nedoločen čas povečuje predvsem zaradi delavcev s srednjo strokovno izobrazbo in ustrezno usposobljenostjo.

V letu 2007 je bilo 80,6 % povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 41,9 % z visokošolsko izobrazbo in 16,1 % vseh zaposlenih s specializacijo.

Leta 2008 je bilo 82% povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 35,9% z visokošolsko izobrazbo, 17,9% s specializacijo.

Leta 2009 je bilo 81,6 % povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 32,6 % z visokošolsko izobrazbo in 30,6 % s specializacijo.

To stanje negativno vpliva na učinkovitost in dinamičnost delovne sile ter na konkurenčnost podjetja na trgu.

V organizaciji je zaposlenih tudi nekaj delavcev, ki po izobrazbi ne ustrezajo delovnemu mestu (Tabela 9).

Službo za upravljanje osebja v podjetju predstavlja sekretar-pomočnik, ki opravlja naloge kadrovskega računovodstva in posredovanja z upravo.

Tabela 9. Analiza neskladja med delovnim mestom in obstoječo izobrazbo

Direktor podjetja ima višjo izobrazbo, vendar ne specializirane, čeprav je ta nujna za strokovno, učinkovito vodenje podjetja. Tudi delovno osebje, predvsem kuharji, natakarji in točaji, ni dovolj usposobljeno. In sodobno poslovanje ne postavlja le novih zahtev glede strokovne usposobljenosti, ampak tudi kompleksnejše psihofiziološke zahteve, kot so potreba po povečani pozornosti, operativnem razmišljanju in hitrosti odločanja.

Finančno službo v podjetju predstavlja računovodski oddelek, katerega glavni računovodja ima srednjo specializirano izobrazbo. Ker imajo finance kompleksno strukturo, sestavni del pa je tudi finančna analiza, ki temelji na računovodskih podatkih, je treba oceniti prihodnja dejstva o delovanju podjetja. Toda informirane in kvalificirane odločitve je mogoče sprejemati le, če imate potrebno znanje in ekonomsko izobrazbo. S takšnim razumevanjem vloge glavnega računovodje v podjetju se bo iz preprostega zapisovalca dejstev gospodarskega življenja spremenil v finančnega analitika, svetovalca ali menedžerja.

Uporaba osebja mora ustrezati ciljem organizacije in zagotavljati strogo spoštovanje delovne zakonodaje v procesu tega dela. Tudi sistem uporabe kadrov v organizaciji mora biti takšen, da zaposleni na svojem delovnem mestu dajejo največji donos.

Po analizi problema kvalifikacije, ki ne ustreza zahtevam delovnega mesta, lahko ugotovimo, da je celovita radikalna rešitev problema v oblikovanju sistema usposabljanja kadrov. Visoke rezultate pri razvoju korporativne kulture je mogoče doseči le, če imajo ljudje, ki delajo v podjetju, potrebno znanje in spretnosti, da zagotovijo, da so njihova prizadevanja učinkovita in učinkovita. Usposabljanje bo zagotovilo razvoj njihovih veščin, ki imajo povezovalno vlogo pri doseganju glavnih strateških ciljev organizacije.

2.3 Ocena karierne rasti osebja organizacije z uporabo metode

vprašalnik

Nadaljnjo raziskavo upravljanja poslovne kariere kadrov v organizaciji RIVE JOHN SILVER LLC smo izvedli z anketnim vprašalnikom, da bi ugotovili mnenja o kadrovski politiki organizacije na področju upravljanja karierne rasti kadrov in dejavnikih, ki vplivajo na to. vodenje poslovne kariere v proučevani organizaciji. Oblika vprašalnika je prikazana spodaj na sl. 6.

Slika 6. Vprašalnik za izvedbo ankete zaposlenih v organizaciji RIVE JOHN SILVER LLC

V anketi z naključnim vzorcem je sodelovalo 242 zaposlenih (51,9 %).

Na podlagi odgovorov na ta vprašalnik vidimo prisotnost slabosti pri izvajanju kadrovske politike na področju karierne rasti osebja tega podjetja.

Anketa je pokazala, da so razlogi za odpuščanje naslednje okoliščine: 30 % nezadovoljnih s plačami, 17 % delovnih razmer, 10 % konflikt z vodstvom, 15 % ne vidi možnosti za poklicno rast, kariero, 18 % meni, da podjetje nima razvitega socialnega sistema ugodnosti. Rezultati ankete so pokazali, da so zaposleni nezadovoljni z delitvijo prejemkov, kar pomeni zmanjšanje produktivnosti dela, kršitev discipline in odpuščanje zaposlenih. Nekateri zaposleni (30 %) nimajo občutka lastništva. In ker je človek družbeno bitje, je eno najmočnejših psiholoških zadovoljstev, ki jih delo prinaša, občutek pripadnosti nečemu. Nekateri verjamejo, da jim delo omogoča, da razumejo sebe kot osebo. Občutek vpletenosti v procese, ki se poraja med zaposlenimi, ni samo stvar organizacije – je tudi čustvena reakcija. Za tiste, ki že dolgo delajo v ekipi, bo ta povezava nekaj zgodovinskega. Za druge bodo pomembni psihološki razlogi.

Po analizi rezultatov anketnega vprašalnika lahko sklepamo, da so bili razlogi za odpuščanje odpuščanje zaradi premalo odgovornega odnosa do dela s strani zaposlenih. Velik delež pa zavzema nezainteresiranost vodij za razvoj, usposabljanje, napredovanje kadrov in motivacijo kadrov.

Če povzamemo rezultate analize učinkovitosti upravljanja poslovne kariere osebja v gostinskem podjetju v restavraciji RIVE JOHN SILVER LLC, Togliatti, lahko sklepamo, da ima proučevana organizacija številne naslednje pomembne težave:

Dinamika fluktuacije osebja tega podjetja je nestabilna, v letu 2009 je prišlo do fluktuacije osebja, kar kaže na nepopolno kadrovsko politiko, ki se izvaja v podjetju;

Obstaja neskladje med delovnim mestom in obstoječo izobrazbo;

Nezainteresiranost vodij za razvoj, usposabljanje, napredovanje kadrov in motivacijo kadrov.

Na podlagi tega bo naslednji del tega dela namenjen razvoju projektnih aktivnosti, namenjenih reševanju zgoraj navedenih problemov.

3. Projekt ukrepov za izboljšanje vodenja poslovanja

kariera kadrov v gostinskem podjetju, v

restavracija LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti

3.1 Organizacija industrijskih in tehničnih nadaljevalnih tečajev

kvalifikacije osebja

Kot rezultat analize dejavnosti RIVE JOHN SILVER LLC je bilo ugotovljeno, da je treba osebje te organizacije usposabljati in nadgrajevati, saj je to glavni način za pridobitev strokovne izobrazbe, proces obvladovanja znanja, veščin, veščine in metode komuniciranja pod vodstvom mentorjev, vodij itd. P. V zvezi s tem se je uprava RIVE JOHN SILVER LLC odločila organizirati tečaje za izpopolnjevanje natakarjev in barmanov. Sistem organiziranja usposabljanja osebja je bil izveden po stopnjah po naslednji shemi (slika 7).

riž. 7 Shema izvedbe projektne rešitve za izboljšanje kvalifikacij osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC

Za izvedbo tega projekta je potrebno dokončati naslednji sklop del:

1. Imenovati odgovornega za izvedbo projekta in delovno skupino;

2. Pripravi in ​​potrdi projektni program;

3. Pripravite in potrdite proračun projekta;

4. Izvedite analizo delovanja na trgu dela:

Obstoječe metode selekcije osebja,

Sistemi ocenjevanja analize osebnosti zaposlenih,

Potrebe po novem delovnem mestu,

Težave s prilagajanjem novih zaposlenih,

Postopek za opravljanje poskusne dobe in praksa usposabljanja osebja v drugih podjetjih;

5. Izvajati usposabljanje osebja o razvitih in odobrenih materialih;

6. Izdelati analizo izvedbe izvedenega dogodka.

Za izgradnjo sistema usposabljanja osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC med proizvodnim sestankom, ob upoštevanju stopnje odgovornosti in funkcionalnih odgovornosti, odvisno od njihove udeležbe v fazah usposabljanja, so bili udeleženci pri izvajanju projektne rešitve razdeljeni na naslednje kategorije (tabela 10)

Tabela 10. Funkcionalne odgovornosti udeležencev pri izvajanju projektne rešitve za izboljšanje strokovne usposobljenosti osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC

	Sodelujoči pri izvedbi projektne rešitve	Funkcionalne odgovornosti
	Vodja podjetja RIVE JOHN SILVER LLC	odobritev načrta usposabljanja in proračuna, pridobivanje informacij o finančnem stanju podjetja, ciljih, ciljih, razvojnih načrtih organizacije kot celote.
		Določitev potreb po usposabljanju osebja
	Vodja-administrator restavracije RIVE JOHN SILVER LLC	izdelava programa in načrta usposabljanja kadrov, oblikovanje novih in izbira obstoječih vrst, oblik in metod usposabljanja kadrov, določitev neposrednih izvajalcev, oblik in vrste podajanja rezultatov.
	Izvajalec - specialist službe za razvoj kadrov Vodja-administrator restavracije RIVE JOHN SILVER LLC	oseba, ki neposredno izvaja proces usposabljanja posameznega zaposlenega (ali skupine zaposlenih)
	Pripravnik - zaposleni v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC	skupina zaposlenih v podjetju, ki so jim namenjene organizacijske in gospodarske dejavnosti na področju usposabljanja, prekvalifikacije in izpopolnjevanja.

Oglejmo si korak za korakom izvedbo tega dogodka v organizaciji RIVE JOHN SILVER LLC.

I. stopnja - načrtovanje treninga.

Na podlagi analize potreb po kadrih, ki potrebujejo usposabljanje, je bilo načrtovano izboljšanje kvalifikacij natakarjev in barmanov v količini 5 oseb:

Faza II - organizacija učnega procesa. Načrtovano je bilo, da bo proces usposabljanja zaposlenih v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC organiziral sam z internim usposabljanjem s povabilom zunanjih strokovnjakov za pridobivanje svežega znanja izven organizacije. V tej fazi so bili razviti tudi interni izobraževalni programi, namenjeni razvoju kadrov in njihovi pripravi na spremembe v organizaciji ter testi za končno oceno kadrov.

Usposabljanje naj bi se izvajalo z delno ločitvijo od proizvodnje po naslednjem urniku:

Čas skupinskega pouka: dopoldne-popoldne-zvečer 2 uri na dan

Pogostost treningov: ponedeljek-petek

Trajanje usposabljanja: 1 teden.

Rezultat tečajev za razvoj osebja za RIVE JOHN SILVER LLC bi moral biti:

Sistematizacija obstoječih izkušenj in izboljšanje strokovne usposobljenosti;

Oblikovanje individualnega sloga in stila znotraj podjetja.

Metodologija usposabljanja, ki so jo razvili strokovnjaki iz službe za razvoj osebja RIVE JOHN SILVER LLC, je vključevala naslednje točke:

Intenzivno, izkustveno usposabljanje, ki omogoča individualen pristop do vsakega udeleženca;

Mikropredavanja, igranje vlog in situacijske igre, razprave, individualne vaje, demonstracije, video treningi in ogled fragmentov izobraževalnega videa;

Komplet učnih materialov;

Izvajanje usposabljanja.

Tečaji so vključevali različne seminarje in izobraževanja, kjer so lahko usposobljeni zaposleni pridobili znanja o strežbi v gostinstvu. Vsebina programa je predstavljena v tabeli 11.

Tabela 11. Vsebina programa usposabljanja za izpopolnjevanje barmanov in natakarjev

		Značilnosti
	Soba	Specializirana soba, opremljena za izvajanje praktičnega pouka o izdelavi faz, povezanih s storitvenim sektorjem v restavraciji
		1) Uvod v poklic natakarja-barmana. Osnovne zahteve za barmane in natakarje 2) Psihologija in bonton. Storitev - kaj je to? Platinum Rule of Service Tipologije gostov Visokokakovostni servisni koraki Skupinsko delo Odnos med gostinskimi oddelki
		Jedilnik in vinska karta Strategija "posebne ponudbe". 4) Opremljanje lokala in prodajnega prostora za delo natakarja-natakarja Vrste palic Barska oprema Ustvarjanje vzdušja v baru 5) Zgodovina in klasifikacija alkoholnih pijač Kultura okušanja Metode priprave mešanih pijač Lastnosti in kratek doseg Značilnosti alkoholnih pijač 6) Metodologija dela natakarja in zlato pravilo pri delu natakarja 7) Vrste in pravila postavitve mize. Namen posode in delo z njo 8) Storitev za goste. Pravila in metode serviranja jedi. Praktične vaje za natakarje in barmane 9) Vrste banketov in njihove značilnosti
	Kontrola znanja	Po zaključku osnovnih tečajev so obvezni testi, pri čemer ni časovne omejitve: z geslom lahko to kadar koli storite na daljavo prek spleta. Baza podatkov vsebuje okoli 400 vprašanj, test ponuja naključni vzorec 100 vprašanj, za vsak odgovor je namenjenih 60 sekund, za opravljanje testa pa mora študent pravilno odgovoriti na vsaj 70 vprašanj.
	Potrdilo o opravljenih tečajih	Po uspešno opravljenem izpitu se izda potrdilo z dveletno veljavnostjo. Po tem obdobju je na voljo brezplačen poskus opravljanja testa, odvisno od posodobitev.

Faza III - usposabljanje. Usposabljanje osebja je bilo strukturirano po naslednjem algoritmu:

Seznanjenost z vsebino in logiko teme lekcije;

Opraviti predhodni test na temo lekcije;

Preučevanje učnega gradiva o določeni temi med delom na treningu. Gradivo za študij je predstavljeno v obliki zapiskov, grafičnih diagramov in zvočnih predavanj;

Razširitev znanja o obravnavani temi s seznanitvijo s posebej izbranimi dodatnimi gradivi;

Utrjevanje pridobljenega znanja v praksi pri izvajanju nalog za samotestiranje, med razpravami, igranjem vlog in situacijskimi igrami;

Kontrola osvojenega znanja - opravljanje kontrolnega preizkusa o osvojenem znanju med usposabljanjem.

Podobni dokumenti

Potreba po oblikovanju sistema vodenja poslovne kariere v organizaciji, kazalniki za oceno njegove učinkovitosti. Razvoj kadrov, načrtovanje kariere in poslovne aktivnosti zaposlenih. Faze karierne rasti. Poklicni status ženske.

povzetek, dodan 12.4.2009


Bistvo in koncept poslovne kariere. Cilji poslovne kariere. Glavne faze kariere in njeno načrtovanje v podjetju. Načini racionalizacije osebja podjetja. Organizacijska struktura upravljanja v podjetju, glavni konkurenti OAO Gazprom.

predmetno delo, dodano 12/05/2014


Pojem in vrste kariere, ocena njene vloge in pomena v življenju zaposlenega. Faze njegove izgradnje za zaposlene v podjetju. Organizacijska in ekonomska analiza Novgorodnefteprodukt LLC, sistem načrtovanja kariere osebja in njegovo izboljšanje.

tečajna naloga, dodana 04/10/2014


Upoštevanje različnih interpretacij pojma »kariera«. Organizacija karier kadrov in njihova klasifikacija. Priložnost za karierno rast je eden izmed motivatorjev, ki zaposlene spodbuja k učinkovitemu delu. Dejavniki, odvisni od zaposlenega in organizacije.

tečajna naloga, dodana 29.3.2012


Teoretične osnove načrtovanja kariere. Metode, principi in pogoji za vodenje poslovne kariere. Sistem upravljanja kariernih procesov kadrov, tehnologije razvoja kariere. Priporočila za izboljšanje načrtovanja kariere zaposlenih.

predmetno delo, dodano 27.11.2009


Koncept poslovne kariere, glavni cilji in namen njene izgradnje v organizaciji, stopnje in metodologija. Upravljanje poslovne kariere in strokovno napredovanje osebja organizacije. Oblikovanje rezerve kot sestavni del vodenja kariere.

tečajna naloga, dodana 23.08.2009


Faze poslovne kariere in potrebe managerja, značilnosti vrst kariere. Sistem kariere in poklicnega napredovanja. Struktura, načela in postopek za oblikovanje kadrovske rezerve. Vrste in metode usposabljanja osebja. SWOT analiza organizacije.

diplomsko delo, dodano 17.12.2010


Koncept poslovne kariere, osnova koncepta upravljanja s kadri. Vrste kariere: znotrajorganizacijska, medorganizacijska, vertikalna. Analiza kadrovske politike organizacije. Značilnosti sistema upravljanja poslovne kariere v OJSC Gazpromregiongaz.

diplomsko delo, dodano 6.3.2012


Metode vodenja poslovne kariere na ATP "Rudensk". Ocena karierne rasti kadrov z anketnim vprašalnikom. Organizacija proizvodnih in tehničnih tečajev za zaposlene. Izračun ekonomske učinkovitosti izvedenega dogodka.

diplomsko delo, dodano 01.02.2012


Oblikovanje in razvoj kadrov. Opredelitev, cilji in cilji poslovne kariere. Razvrstitev vrst poslovne kariere. Bistvo in naloge vodenja kariere. Priporočila za mlade strokovnjake. Orodja za obvladovanje kakovostnih karakteristik kadrov.

IZBOLJŠANJE PROCESA VODENJA PROFESIONALNE KARIERE V PODJETJU VINTUR

Uporaba osnovnih elementov mehanizma upravljanja kariere

Vodstvo podjetja razume, da je načrtovanje rasti kvalifikacij osebja zelo pomembno v procesu izvajanja proizvodnih dejavnosti, ki zadevajo osebje. Po eni strani vam omogoča uporabo lastnih delovnih rezerv z istočasno višjo stopnjo uspešnosti, kot bi jo lahko zagotovilo iskanje novih kadrov; po drugi strani pa daje posameznemu zaposlenemu optimalno možnost za samouresničitev. Vodstvo načrtuje ustvarjanje novih programov usposabljanja na podlagi podjetja.

Načrtovanje kariere omogoča zaposlenim, da vidijo, kakšen položaj lahko dobijo, če pod določenimi začetnimi pogoji pridobijo ustrezne pozitivne izkušnje. Karierni načrti za razliko od razvojnih načrtov niso usmerjeni v določena delovna mesta, ampak odražajo le poklicne dejavnosti v podjetju. Razviti jih je treba na podlagi natančne analize delovnega mesta, saj imajo močan motivacijski učinek, ki lahko v neugodnih razmerah povzroči resno razočaranje.

Podjetje posveča veliko pozornost izobraževanju osebja. Vsi oddelki izvajajo usposabljanje osebja vsak mesec. Vsak oddelek ima za vsak letnik ustrezen učni načrt. Certifikacijska komisija, ki jo vodi vodja in vodje oddelkov, enkrat letno izvaja certificiranje zaposlenih.

Izpopolnjevanje se izvaja enkrat na pet let. Čim več pozornosti je treba nameniti izboljšanju kvalifikacij zaposlenih. Pričakovanja glede storitev za stranke nenehno naraščajo, standardi se spreminjajo in konkurenca postaja vse hitrejša. V teh razmerah je zelo pomembno vzdrževati visok nivo storitev, če ta ne dosega uveljavljenih standardov, pa ga čim hitreje izboljšati. Smiselno je resno razmišljati o prekvalificiranju in nadgradnji kadrov. Izvedite usposabljanje vsaj enkrat na 2-3 leta.

Cilji sistema vodenja kariernega procesa bi morali izhajati iz splošnih ciljev sistema upravljanja s kadri, hkrati pa imeti posebnosti tega področja delovanja organizacije na področju upravljanja s človeškimi viri. Cilji Wintourjevega sistema upravljanja kariere lahko vključujejo:

Oblikovanje, razvoj in racionalna uporaba strokovnega potenciala vsakega vodje in organizacije kot celote;

Zagotavljanje kontinuitete poklicnih izkušenj in kulture organizacije;

Doseganje medsebojnega razumevanja med organizacijo in vodjo o vprašanjih njenega razvoja in promocije;

Ustvarjanje ugodnih pogojev za razvoj in napredovanje kadrov znotraj organizacijskega prostora itd.

Glavne funkcije sistema za upravljanje kariernih procesov Wintour bodo v skladu s cilji:

Preučevanje problematike ugotavljanja potreb po vodstvenih kadrih, njihovega razvoja in napredovanja; napovedovanje premikov na ključnih vodstvenih položajih;

Načrtovanje strokovnega razvoja (študij, pripravništvo ipd.), ocenjevalnih postopkov in premestitev delovnih mest (napredovanja, rotacije) vodij ter kariernega procesa za podjetje kot celoto, vključno z razvojem organizacijskega prostora v skladu s cilji in zmogljivosti podjetja, potrebe in sposobnosti osebja (hkrati razvoj ne bi smel biti omejen le na organizacijsko zasnovo, temveč aktivno vključevati formalizacijo drugih kariernih vektorjev - izgradnja kvalifikacijske mreže, statusne lestvice);

Organizacija procesov usposabljanja (vključno z osnovami kariernega samoupravljanja), ocenjevanje, prilagajanje in karierno usmerjanje, natečaji za zasedbo prostih vodstvenih delovnih mest;

Aktiviranje kariernih teženj vodij, ustvarjanje ugodnih pogojev za karierno samoupravljanje: samotrženje (samopredstavitev, samopromocija), samoupravljanje;

Urejanje poteka kariernih procesov, preprečevanje in preprečevanje kriznih pojavov, odstopanj od norme, vključno s pojavom karierizma;

Koordinacija in koordinacija delovanja različnih delov sistema vodenja kariere;

Spremljanje delovanja funkcij, ocenjevanje učinkovitosti vodenja kariernega procesa na podlagi določenega sistema kazalnikov.

Učinkovitost izvajanja funkcij sistema upravljanja kariernih procesov Wintour LLC je mogoče doseči z njihovo integracijo in kombinacijo v različnih tehnologijah, med katerimi so poleg univerzalnih kadrovskih tehnologij, kot so upravljanje s cilji, usposabljanje, prilagajanje in upravljanje kariernega usmerjanja. , posebne je treba uporabiti tudi kariero: delo z rezervo za napredovanje, individualno psihološko svetovanje o vprašanjih kariere, modeliranje karierne karte.

Upravljanje s cilji kot tehnologija predpostavlja prisotnost sistema rednih (na primer četrtletnih) poročil menedžerjev na vseh ravneh hierarhije sistema upravljanja svojim nadrejenim o opravljenem delu. Poleg drugih prednosti (povečanje učinkovitosti motivacije, spremljanje rezultatov, pravočasno prilagajanje ciljev) ta metoda pomaga ustvarjati vzdušje dialoga med vodji, kontinuiteto strokovnih vodstvenih izkušenj v organizaciji in sprejemanje ustreznejših kariernih odločitev.

Doseganje ciljev, izvajanje funkcij in tehnologij za upravljanje kariernega procesa v podjetju Vintour LLC bi se moralo zgoditi na podlagi določenih načel, od katerih so lahko glavna:

Kolegialnost pri kariernem odločanju;

Združevanje ciljev organizacije in individualnih interesov vodje;

Kontinuiteta razvoja in napredovanja managerjev;

Transparentnost ocenjevalnih postopkov in tehnologij, mehanizem premestitev delovnih mest (obveščanje zaposlenih o prostih delovnih mestih, pogoji za njihovo zamenjavo, merila za izbor);

Stroškovna učinkovitost razvoja, selekcije in napredovanja (npr. usposabljanje v dejavnosti, »novo znanje za novo delovno mesto«).

Reševanje problema strukture upravljanja kariernega procesa bi moralo vključevati dve glavni točki. Prvič, subjekti upravljanja bi morali biti karierni vodje sami - menedžerji, pa tudi njihovi nadrejeni (neposredni nadrejeni, nadzorniki, mentorji). Tako so glavni junaki linijski vodje na vseh ravneh: vsak od njih je hkrati subjekt upravljanja svoje kariere in kariere svojih podrejenih. Drugič, struktura upravljanja s kariero bi morala biti sestavni del sistema upravljanja s kadri v obliki njegovega podsistema za razvoj in napredovanje kadrov, funkcije v tem podsistemu pa bi morali opravljati strokovnjaki s področja upravljanja s kariero z vključevanjem psihologov in sociologov. . Doseganje ciljev in izvajanje funkcij upravljanja kariernega procesa v taki organizaciji enakomerno pade na ramena linijskih vodij in kadrovskih strokovnjakov. Obenem je naloga kadrovske službe koordiniranje in svetovalna podpora procesu vodenja kariere, zmanjševanje stopnje subjektivnosti pri odločanju o zaposlitvah in drugih napredovanjih.

Mehanizem upravljanja kariere v podjetju mora vključevati nabor organizacijskih, upravnih, socialno-psiholoških, ekonomskih in moralnih sredstev in metod vplivanja na razvoj in napredovanje zaposlenega. V okviru tega mehanizma so metode, kot so določitev zahtev za razvoj in napredovanje vodij v opisih delovnih mest, listina podjetja, ustvarjanje korporativne kulture, ki spodbuja iskanje kariere kot samoizražanja v organizaciji in obsoja karierizem. kot osredotočenost na napredovanje zaradi pridobivanja dodatnih ugodnosti je treba uporabiti v kompleksu (zunanji atributi moči, privilegiji) za vsako ceno, vse do kršitve moralnih norm, materialne stimulacije za napredovanje v karieri. Mehanizem za upravljanje kariere naj bi deloval kot »nabor sredstev vplivanja in predvsem kadrovskih tehnologij, ki zagotavljajo upravljanje poklicnih izkušenj kadrov v organizaciji in izvajanje njihove karierne strategije«.

Tako naj bi bil proces vodenja kariere rezultat interakcije sistema in mehanizma ter vključeval zaporedje dejanj, namenjenih doseganju ciljev razvoja, selekcije in napredovanja kadrov znotraj organizacijskega prostora: postavljanje ciljev, analiza dejanskega stanja, prepoznavanje problemov (razhajanj med želenim in dejanskim) ter načrtovanje in izvajanje ukrepov za njihovo konstruktivno reševanje.

Uvod 3

Poglavje 1. Teoretični vidiki poslovne kariere

1.1. Pojem in vrste poslovne kariere 5

1.2. Faze načrtovanja in razvoja kariere 7

1.3. Mehanizmi upravljanja poslovne kariere 10

Poglavje 2. Značilnosti načrtovanja in razvoja poslovne kariere

na primeru OJSC Rostelecom

2.1. Kratek opis in zgodovina OJSC Rostelecom 15

2.2. Sistem strokovnega in kvalifikacijskega razvoja osebja v OJSC Rostelecom……………………………………………………………………………… 17

2.3. Analiza strukture in gibanja kadrov v organizaciji 24

2.4. Ukrepi za izboljšanje upravljanja poslovne kariere v OJSC Rostelecom………….................................. .. ……………………….. .26

Zaključek………………………………………………………………………………… 23

Bibliografija 26

Prijave 30

Uvod

Oblikovanje in razvoj kadrov je dolgotrajen in kompleksen proces. Prizadevanja strani v tej smeri bodo v sodobnem svetu učinkovita le, če bodo imela znanstveno podlago. Vodje vodilnih podjetij razumejo situacijo in sami vodijo kadrovsko delo. Toda to stanje ne more trajati. Vsaka organizacija mora imeti in izvajati načrtovanje in modele razvoja kadrovske kariere in kadrovskega dela nasploh. Organizacije ustvarjajo posebne metode in sisteme za upravljanje strokovnega razvoja, razvoja kariere in usposabljanje rezerve vodij. Velike korporacije imajo posebne oddelke za strokovni razvoj, ki jih vodijo strokovnjaki s tega področja, ki imajo bogate izkušnje na področju razvoja človeških virov.

Vodenje poslovne kariere kot predmet raziskovanja je še posebej zanimivo za menedžerje, saj je načrtovanje in nadzor poslovne kariere ena najpomembnejših nalog kadrovskega managementa. Kariera je predmet zanimanja vsakega zaposlenega, ki upa na praktično pomoč svojih vodij pri reševanju tega vprašanja. Vodje na vseh ravneh morajo posebno pozornost posvetiti napovedovanju prihodnje izkoriščenosti kadrov in vnaprej načrtovati usposabljanje, da zagotovijo pravočasno oddajo kandidatov za prosta delovna mesta.

Aktualnost izbrane teme je v nujnosti izboljšanja procesa vodenja poslovne kariere v organizaciji, ki je posledica razmer v panogi, trenutnega stanja kadrovske problematike, problema racionalne uporabe kadrovskega potenciala, in s tem nove zahteve, ki jih organizacije postavljajo za svoje zaposlene in ki jih morajo izpolniti.

Namen te naloge je raziskati upravljanje poslovne kariere v OJSC Rostelecom.

V skladu s ciljem so opredeljene naslednje glavne naloge:

1. Razkrijte koncept in bistvo poslovne kariere, določite njene vrste, stopnje in mehanizme upravljanja;

2. Podajte splošen opis OJSC Rostelecom;

3. Analizirati osebje in dejavnosti službe za upravljanje osebja Kirovske podružnice OJSC Rostelecom;

4. Razmislite o glavnih značilnostih sistema upravljanja poslovne kariere Kirovske podružnice OJSC Rostelecom;

Predmet študije je poslovna kariera osebja kot element povečanja učinkovitosti upravljanja podjetja Rostelecom OJSC. Predmet študije je proces povečanja učinkovitosti upravljanja podjetja na podlagi izboljšanja upravljanja poslovne kariere v OJSC Rostelecom.

V procesu pisanja dela so bile uporabljene naslednje raziskovalne metode: analiza, indukcija, dedukcija, metoda posploševanja.

Viri za pisanje nalog so: članki iz ekonomskih revij, statistični podatki, internetni viri na temo raziskave.

1. Teoretični vidiki poslovne kariere

1. 1 Pojem in vrste poslovne kariere

V. I. Shkatulla daje naslednjo definicijo poslovne kariere: »Poslovna kariera je napredovanje zaposlenega po stopnjah službene hierarhije ali zaporedna sprememba poklica, tako znotraj ločene organizacije kot skozi vse življenje, kot tudi dojemanje osebe teh stopenj."

Z organizacijskega vidika se kariera obravnava kot niz medsebojno povezanih odločitev osebe o izbiri ene ali druge možnosti za prihodnje dejavnosti. Ta izbira temelji na priložnostih, ki se mu odpirajo za premagovanje neskladja med dejanskim in želenim delovnim mestom. Ker se takšne odločitve sprejemajo v pogojih pomanjkanja informacij, subjektivne ocene sebe in okoliščin, pomanjkanja časa ali čustvene nestabilnosti, niso vedno dosledne, racionalne, namenske ali celo upravičene.

Poslovna kariera se začne z oblikovanjem subjektivno zavestne presoje zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovani poti samoizražanja in zadovoljstva z delom. Z drugimi besedami, kariera je posameznikov individualno ozaveščen položaj in vedenje, povezano z delovnimi izkušnjami in dejavnostmi skozi njegovo delovno življenje.

Kartashova L.V. identificira naslednje vrste poslovne kariere:

1) Kariera je centripetalna (skrita)- vrsta poslovne kariere, ki je drugim najmanj očitna. Na voljo je omejenemu številu zaposlenih, ki imajo praviloma vzpostavljene osebne stike z najvišjim vodstvom in obsežne poslovne povezave izven organizacije. Centripetalna kariera pomeni gibanje proti jedru, vodstvu organizacije. Na primer povabilo zaposlenega na sestanke, ki so nedostopni drugim zaposlenim, sestanke tako formalne kot neformalne narave, dostop zaposlenega do neformalnih virov informacij, zaupne zahteve, nekatera pomembna navodila vodstva. Takšen zaposleni ima lahko običajen položaj v enem od oddelkov organizacije in ima visok socialni status. Višina plačila za njegovo delo praviloma bistveno presega plačilo za delo na njegovem delovnem mestu.

2) Vodoravna kariera- vrsta kariere, ki vključuje prehod na drugo funkcionalno področje dejavnosti ali opravljanje določene uradne vloge na ravni, ki nima stroge formalne fiksacije v organizacijski strukturi (na primer izpolnjevanje vloge vodje začasna delovna skupina, program itd.). Horizontalna poslovna kariera lahko vključuje širjenje ali zapletanje nalog na prejšnji ravni (običajno z ustrezno spremembo plačila).

3) Karierna vertikala- vrsta kariere, s katero se najpogosteje povezuje sam pojem poslovne kariere, saj je v tem primeru napredovanje najbolj vidno. Vertikalno poslovno kariero razumemo kot dvig na višjo raven strukturne hierarhije (napredovanje na položaju, ki ga spremlja višja raven plačila).

4) Kariera znotraj organizacije- vrsta kariere, kar pomeni, da določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti prehaja skozi vse stopnje razvoja: usposabljanje, zaposlitev, poklicna rast, podpora in razvoj posameznih poklicnih sposobnosti, upokojitev zaporedno znotraj sten ene organizacije. Lahko je specializiran ali nespecializiran.

5) Medorganizacijska kariera- vrsta poslovne kariere, ki pomeni, da gre določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti skozi vse stopnje razvoja: usposabljanje, zaposlitev, poklicna rast, podpora in razvoj poklicnih sposobnosti, zaporedno upokojitev, delo na različnih delovnih mestih v različne organizacije. Ta poklic je lahko tudi specializiran ali nespecializiran.

Tako smo preučili pojem in vrste poslovne kariere. Kariera je rezultat človekovega zavestnega položaja in vedenja na delovnem področju, povezanega s službeno ali poklicno rastjo. Človek gradi svojo kariero, svojo pot, sam, v skladu s posebnostmi znotrajorganizacijske in neorganizacijske realnosti in, kar je najpomembneje, s svojimi cilji, željami in stališči.

1.2 Faze načrtovanja in razvoja kariere

Tradicionalni pristop k opisovanju strokovnega razvoja zaposlenega v organizaciji vključuje prepoznavanje stopenj kariere glede na starost, vendar stopnja poklicne rasti ni vedno povezana s starostjo. Pomembno je ločiti časovno obdobje osebnega razvoja in faze poklicnega razvoja. Sodoben pristop k karakterizaciji stopenj kariere nam omogoča, da identificiramo naslednja obdobja, ki jih lahko štejemo za faze oblikovanja strokovnjaka:

1. Raziskovanje. Ljudje se pripravljajo na vstop v delovno silo in se osredotočajo na pridobivanje spretnosti, potrebnih za to.

2. Vstop v organizacijo. Posameznik je pripravljen izbrati delo med ponudbami, ki so mu na voljo. Ko se odločate, morate upoštevati svoje sposobnosti in interese.

3. Krepitev položaja. Pojavi se, ko posamezniki prepoznajo svoj želeni poklic in pridobijo dodatna znanja, da bi lahko še naprej napredovali v karieri.

4. Vzdrževanje. Na tej stopnji se cilji na sredini kariere ponovno ocenijo. Posamezniki analizirajo svoje talente in ugotavljajo potrebo po učenju novih veščin, da bodo še naprej zanimivi za trg.

5. Ločitev. Na tej stopnji je poudarek na pripravi na odhod iz organizacije ali upokojitev.

V poslovni karieri lahko v grobem ločimo več stopenj.

Prvi - pripravljalni (18-22 let) - je povezan s pridobitvijo višje ali srednje poklicne izobrazbe; v tem okviru so postavljeni temelji bodočega strokovnjaka in vodje. Tu še ni kariere v pravem pomenu besede, saj se začne od trenutka, ko je diplomant vpisan v osebje organizacije.

Druga - faza prilagajanja (23-30 let) - nastopi, ko mlad strokovnjak vstopi v svet dela, obvlada nov poklic in išče svoje mesto v kolektivu. Sredina te stopnje lahko sovpada z začetkom vodstvene kariere, za katero prejšnji položaj ozkega strokovnjaka ustvarja vse potrebne predpogoje.

Tretja - stabilizacijska faza (30-40 let) - pomeni dokončno delitev zaposlenih na obetavne in neperspektivne. Prvim se odpirajo neomejene možnosti za napredovanje po karierni lestvici; slednji, ko dosežejo svojo »zgornjo mejo«, za vedno ostanejo na položajih nižjih vodij ali specialistov. Toda v tem času že vsi postanejo profesionalci.

Četrta je faza konsolidacije (40-50 let). Posamezniki, ki želijo in zmorejo nadaljevati svojo vodstveno kariero, napredujejo po karierni lestvici v večletnih presledkih. Tisti z odločnejšim značajem nadaljujejo svojo kariero kot vodje linij, tisti z manj odločnim, a premišljenim karakterjem pa svojo kariero nadaljujejo kot kadrovski menedžerji.

Pomanjkanje možnosti za napredovanje, ki ga dopolnjujejo psihološke težave, povezane z naravnim prestrukturiranjem telesa, vodi večino ljudi v »krizo srednjih let«, ko začnejo ugotavljati, kaj so storili, in se zavedajo, da je nadaljnje napredovanje v položaju nemogoče. , poiščite načine, kako se prilagoditi novim razmeram. Rešitev je obvladovanje novih področij dejavnosti in prehod na »horizontalno kariero«.

Peta - stopnja zrelosti (50-60 let) - predpostavlja, da se ljudje osredotočajo na prenašanje svojega znanja in izkušenj na mlade.

Šesta - zadnja faza (po 60 letih) - pomeni pripravo na upokojitev.

To vprašanje je čisto individualno. Za nekatere ljudi je priporočljivo, da se upokojijo čim prej, od trenutka, ko imajo do tega zakonsko pravico; za druge, polne telesne in duhovne moči, pa čim pozneje. Tako na Japonskem velja za normo, da so višji menedžerji stari blizu 80 let.

Študije kažejo, da je večina zaposlenih pasivna glede svoje kariere in raje, da se s temi vprašanji ukvarjajo njihovi vodje. Zato je danes na Zahodu poslovna kariera predmet upravljanja.

Gre za nabor dejavnosti, ki jih izvajajo kadrovske službe (in svetovalna podjetja), ki zaposlenim omogočajo, da odkrijejo svoje sposobnosti in jih uporabijo na najbolj koristen način zase in za organizacijo.

Karierno napredovanje v organizaciji se lahko izvaja v skladu z načeli, kot so uspešnost, usposobljenost in potencial, marljivost, sposobnost organiziranja formalne strani stvari, ugoditi vodstvu, delovna doba, splošne sposobnosti.

Tako je sestavni del takšnega vodenja načrtovanje poslovne kariere (v mnogih podjetjih je obvezno), ki vključuje upoštevanje in povezovanje potreb s cilji organizacije in zaposlenih, proučevanje in ocenjevanje potencialov za njihovo karierno rast; seznanjanje ljudi z resničnimi možnostmi in pogoji za napredovanje; določitev kriterijev in poti gibanja, da bi se izognili slepim ulicam kariere.

1.3 Mehanizmi upravljanja poslovne kariere

Rumyantseva Z.P. podaja naslednjo definicijo vodenja poslovne kariere: »Upravljanje poslovne kariere je skupek dejavnosti, ki jih izvaja kadrovska služba organizacije za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor karierne rasti zaposlenega na podlagi njegovih ciljev, potreb, zmožnosti. , sposobnosti in nagnjenj, pa tudi na podlagi ciljev, potreb, zmožnosti in socialno-ekonomskih razmer organizacije.« Takšno upravljanje omogoča doseganje predanosti zaposlenih interesom organizacije, povečanje produktivnosti dela, zmanjšanje fluktuacije osebja in popolnejše razkrivanje človeških sposobnosti.

Vsak človek načrtuje svojo prihodnost na podlagi svojih potreb in socialno-ekonomskih razmer. Ni presenetljivo, da želi vedeti možnosti za karierno rast in možnosti za izpopolnjevanje v določeni organizaciji ter pogoje, ki jih mora za to izpolnjevati. V nasprotnem primeru motivacija vedenja postane šibka, oseba ne dela s polno zmogljivostjo, ne stremi k izboljšanju svojih veščin in gleda na organizacijo kot na kraj, kjer lahko počaka nekaj časa, preden preide na novo, bolj obetavno službo.

Človek si ob prijavi na delovno mesto zastavi določene cilje, ker pa organizacija, ko ga zaposluje, zasleduje tudi svoje cilje, mora biti zaposleni sposoben realno oceniti svoje poslovne kvalitete. Človek mora biti sposoben povezati svoje poslovne lastnosti z zahtevami, ki mu jih postavlja organizacija in njegovo delo. Od tega je odvisen uspeh njegove celotne kariere. Pravilna samoocena svojih sposobnosti in poslovnih lastnosti vključuje poznavanje sebe, svojih prednosti, slabosti in pomanjkljivosti. Samo pod tem pogojem lahko pravilno postavite karierne cilje.

Kariernega cilja ni mogoče imenovati področje dejavnosti, določeno delo, položaj ali mesto na karierni lestvici. Ima globljo vsebino. Karierni cilji se kažejo v razlogu, zakaj bi oseba želela imeti to posebno službo, zasesti določeno stopnjo na hierarhični lestvici položajev. Tukaj je na primer nekaj kariernih ciljev:

Ukvarjati se z dejavnostjo ali imeti položaj, ki ustreza samozavesti in zato zagotavlja moralno zadovoljstvo;

Poiščite službo ali položaj, ki ustreza samozavesti, na območju, katerega naravne danosti ugodno vplivajo na zdravje in vam omogočajo organizacijo dobrega počitka;

Zasedite položaj, ki krepi in razvija sposobnosti;

Imeti službo ali položaj, ki je po naravi ustvarjalen;

Delo v poklicu ali položaju, ki vam omogoča doseganje določene stopnje neodvisnosti;

Imeti službo ali položaj, ki je dobro plačan ali vam omogoča, da hkrati prejemate velike stranske dohodke;

Imeti službo ali položaj, ki vam omogoča nadaljnje aktivno učenje;

Imeti službo ali položaj, ki vam omogoča, da hkrati vzgajate otroke ali vodite gospodinjstvo.

Karierni cilji se spreminjajo s starostjo, pa tudi s spreminjanjem osebe same, z rastjo njegovih kvalifikacij itd. Oblikovanje kariernih ciljev je stalen proces. Upravljanje kariere se mora začeti, ko se zaposlite.

Partnerstvo vključuje sodelovanje med tremi stranmi - zaposlenim, njegovim vodjo in kadrovsko službo. Zaposleni je odgovoren za načrtovanje in razvoj lastne kariere oziroma je, v jeziku sodobnega menedžmenta, lastnik tega procesa. Vodja delavcu deluje kot mentor ali sponzor. Njegova podpora je nujna za uspešen karierni razvoj, saj upravlja z viri, skrbi za razporeditev delovnega časa ipd. Kadrovska služba ima vlogo strokovnega svetovalca in hkrati opravlja funkcijo celovitega upravljanja kariernega procesa v organizaciji.

Kadroviki usposabljajo zaposlene v osnovah načrtovanja in razvoja kariere, razlagajo načela partnerstva, odgovornosti in zmožnosti vpletenih strani. Usposabljanje ima dva glavna cilja:

1) ustvariti zanimanje zaposlenih za razvoj kariere;

2) jim zagotoviti orodja za začetek upravljanja lastne kariere.

Naslednji korak je izdelava načrta za razvoj kariere. Zaposleni mora sam določiti svoje poklicne interese in načine za njihovo uresničevanje, to je položaj (položaje), ki jih želi zasesti. Po tem mora primerjati lastne sposobnosti z zahtevami za delovna mesta, ki ga zanimajo, in ugotoviti, ali je ta načrt kariernega razvoja realen, in če je, razmisliti, kaj potrebuje za uresničitev tega načrta.

Na tej stopnji zaposleni potrebuje kvalificirano pomoč kadrovske službe, predvsem za ugotavljanje lastnih sposobnosti in pomanjkljivosti, pa tudi načinov razvoja in svojega vodje. Številne organizacije izvajajo posebna testiranja za ugotavljanje prednosti in slabosti svojih zaposlenih, katerih rezultati so v veliko pomoč pri načrtovanju kariere. Sodelovanje vodje v procesu načrtovanja kariere omogoča ne le izvedbo določenega preverjanja realnosti kariernih pričakovanj zaposlenega, temveč tudi vključitev vodje v proces razvoja kariere tega zaposlenega od samega začetka in s čimer pridobi njegovo podporo.

Izvedba kariernega načrta je odvisna predvsem od zaposlenega samega. V tem primeru je treba upoštevati celoten nabor orodij, ki zagotavljajo uspešno izvedbo načrta:

Uspešno delo na trenutnem položaju. Uspešno opravljanje delovnih obveznosti je najpomembnejši pogoj za napredovanje;

Profesionalni in individualni razvoj. Zaposleni mora ne le izkoristiti vseh razpoložljivih možnosti strokovnega razvoja, temveč mora pokazati tudi novo pridobljene veščine, znanja in zrelost;

Učinkovito partnerstvo z vodjo. Izvedba kariernega načrta je v veliki meri odvisna od vodje, ki formalno in neformalno ocenjuje uspešnost zaposlenega na svojem položaju in njegove potenciale, je najpomembnejši kanal komunikacije med zaposlenim in vodstvom organizacije, ki sprejema odločitve o napredovanju ter ima potrebna sredstva za razvoj zaposlenega;

Vidno mesto v organizaciji. Za uspešno napredovanje v organizaciji je potrebno, da organizacija ve za obstoj zaposlenega, njegove dosežke in sposobnosti. Pri tem je izjemno pomembno uspešno partnerstvo s kadrovsko službo, katere pozitivno mnenje o potencialih zaposlenega je nujen pogoj za uspešen razvoj kariere.

Ključni del procesa razvoja kariere je ocenjevanje vašega napredka. V tem procesu sodelujejo vse tri strani – zaposleni, vodja in kadrovska služba. Uspešnost zaposlenega se ocenjuje predvsem s certificiranjem. Na njegovi podlagi se sklepa o smotrnosti, času, smeri napredovanja zaposlenega ali o neprimernosti slednjega. Poleg reševanja vprašanja napredovanja delavca ali njegove ohranitve na prejšnjem delovnem mestu je lahko namen certificiranja razkritje rezerv za povečanje učinkovitosti posameznega dela, določitev višine plačila, reševanje vprašanja obsega, načinov in oblike izpopolnjevanja itd. V zvezi s tem so neposredni predmeti certificiranja: rezultati dela zaposlenega, odnos do opravljanja njihovih nalog in ustvarjalni potencial.

V praksi obstajata dva glavna pristopa k certificiranju. Po eni je njen pomen nadzor nad aktivnostmi zaposlenega in njihovo ocenjevanje, kar ima za posledico nagrajevanje, kaznovanje in napredovanje. Drugi pristop daje poudarek iskanju načinov za izboljšanje dela in samouresničevanje zaposlenega.

Na podlagi rezultatov certificiranja se pripravi akcijski načrt, v skladu s priporočili komisije pa lahko vodja izvede kadrovske spremembe.

Tako je glavna točka kadrovskega kariernega upravljanja zagotoviti, da se vse dragoceno, kar ima ali bi lahko imela oseba v organizaciji, namreč njegova sposobnost opravljanja poklicnih dejavnosti, učinkovito uporabi za doseganje ciljev podjetja in zadovoljevanje interesov podjetja. posameznik.

2. Značilnosti načrtovanja in razvoja poslovne kariere na primeru OJSC Rostelecom

2.1 Kratek opis in zgodovina OJSC Rostelecom

Predrevolucionarna Vjatka je globoka pokrajina carske Rusije, zato je naravno, da so se sodobne vrste telekomunikacij pri nas pojavile 10-20 let pozno v primerjavi z Evropo in velikimi ruskimi mesti. Telegraf se je v regiji pojavil leta 1862, prva telefonska stikala v Vyatki - leta 1885. V prvi polovici prejšnjega stoletja so se radijske in telefonske komunikacije hitro razvijale, Vyatka se je pridružila omrežju na dolge razdalje v državi. V povojnih letih se je nadaljeval hiter razvoj komunikacij: ročne telefonske centrale so zamenjale sodobne avtomatske koordinatne postaje.

Zveze regije so vstopile v tržno gospodarstvo 90. let z veliko nerešenimi problemi, predvsem na področju telekomunikacij: nizka gostota telefonije, nepopolna avtomatizacija omrežja in komutacijskih sistemov ter velik zaostanek med zmožnostjo zagotavljanja storitev in povpraševanjem. Kirovelektrosvyaz OJSC, ustanovljen leta 1999, je lahko v celoti spoznal prednosti tržnega gospodarstva, mobiliziral finančna sredstva in navdušenje telekomunikacijskih operaterjev za tehnično prenovo in razvoj komunikacij. V zadnjih 10 letih se je instalirana zmogljivost telefonske centrale močno povečala. Gostota telefonije na 100 prebivalcev se je približala evropski ravni, začelo se je zagotavljanje podatkovnih storitev preko interneta. Na razvoj novih storitev je pozitivno vplivala vključitev v medregionalno podjetje VolgaTelecom leta 2002.

1. aprila 2011 je bila končana ustanovitev nacionalnega telekomunikacijskega podjetja OJSC Rostelecom, ki je posledica združitve OJSC CenterTelecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC Uralsvyazinform, OJSC VolgaTelecom, OJSC North-West Telecom, OJSC Southern Telecommunications Company in OJSC Dagsvyazinform. Reorganizacija bo vsem združenim družbam omogočila dostop do višje tehnološke ravni, povečala obseg dejavnosti in obseg opravljenih storitev ter zaradi sinergije povečala učinkovitost poslovanja.

Kirovska podružnica OJSC Rostelecom danes prebivalcem regije zagotavlja vse vrste sodobnih telekomunikacijskih storitev: visokokakovostno digitalno telefonijo; dostop do interneta, e-pošte, elektronskega prenosa podatkov in inteligentnih komunikacijskih omrežij, sodeluje pri izvajanju projektov, kot so "Univerzalna komunikacijska storitev", "Izobraževanje", "Pedagoški svet", "Elektronska Rusija". Nenehna gradnja novih optičnih komunikacijskih vodov po vsej regiji nam omogoča zagotavljanje kakovostnih in celovitih storitev. Tradicionalno visoka kakovost in vedno večji nabor storitev vzbujata zaupanje tako pri navadnih naročnikih kot pri velikih korporacijah in državnih agencijah.

Rostelecom je edini izvajalec za načrtovanje, ustvarjanje in delovanje infrastrukture "elektronske vlade" v skladu z ukazom vlade Ruske federacije.

Edinstvena infrastruktura podjetja - varni komunikacijski kanali in podatkovni centri - ter izkušnje pri izvajanju velikih nacionalnih projektov omogočajo uspešno reševanje tega problema, tako na zvezni kot regionalni ravni.

V okviru javno-zasebnega partnerstva za ustvarjanje "elektronske vlade" Rostelecom deluje kot dolgoročni investitor.

Visoko kakovost in zanesljivost storitev Rostelecom potrjujejo certifikati o skladnosti komunikacijskega sistema kakovosti (Sistem prostovoljnega certificiranja komunikacijskih storitev, komunikacijskih sredstev in sistemov vodenja kakovosti komunikacijskih organizacij) in sistema kakovosti INTERECOMS.

Podjetje si prizadeva za aktivno širitev sodelovanja s sestavnimi subjekti Ruske federacije pri organizaciji prehoda na zagotavljanje državnih in občinskih storitev v elektronski obliki. Danes je več kot 70 sestavnih subjektov Ruske federacije skupaj z Rostelecomom začelo ustvarjati regionalno infrastrukturo »elektronske vlade«.

Kot vodilni telekomunikacijski operater Ruske federacije je Rostelecom stalni član sektorja za standardizacijo Mednarodne zveze za telekomunikacije (ITU-T), je član Sveta telekomunikacijskih operaterjev regionalne skupnosti na področju komunikacij (RCC). ), sodeluje v številnih drugih mednarodnih organizacijah, vključno s Pacific Telecommunications Council (RTS) in International Cable Protection Committee (ICPC).

Glavni delničar OJSC Rostelecom je država, ki prek OJSC Svyazinvest, Agencije za zavarovanje depozitov in Vnesheconombank nadzoruje 53,2% navadnih delnic družbe.

Z vrednostnimi papirji OJSC Rostelecom se trguje na največjih ruskih borzah RTS in MICEX (RTKM, RTKMP), pa tudi v elektronskem sistemu za trgovanje na prostem trgu OTCQX (ticker: ROSYY) v ZDA. Podjetje ima mednarodno bonitetno oceno Standard & Poor's BB+ s stabilnimi obeti.

Rostelecom ima status edinega izvajalca za številne dejavnosti Zveznega ciljnega programa "Informacijska družba (2011 - 2020)", vključno z edinim izvajalcem dela na delovanju infrastrukture "elektronske vlade" - edinega nacionalnega operaterja infrastrukturo »elektronske vlade«.

Glavni dokument, na podlagi katerega deluje družba, je Listina odprte delniške družbe Rostelecom (Dodatek). Kot tudi regulativni dokumenti: pravila za zagotavljanje storitev lokalne, intrazonalne, medkrajevne in mednarodne telefonske komunikacije; navodila o postopku za odpravo škode in beleženje vlog, ki jih je prejel servisni urad v lokalnih telefonskih omrežjih, ki je bil odobren 1. aprila 1994. ; kodeks korporativnega ravnanja.

Namen sprejetja tega kodeksa v družbi je oblikovati in v vsakodnevno delovanje uveljaviti načela in pravila korporativnega vedenja, ki prispevajo k uspešnemu razvoju družbe, izražena predvsem v dolgoročni perspektivi razvoja družbe, rast njegove vrednosti, spoštovanje zakonitih interesov in pravic vseh delničarjev ter oblikovanje pozitivne podobe družbe med delničarji, zaposlenimi, strankami družbe in drugimi zainteresiranimi stranmi.

Načela in pravila iz tega kodeksa so v skladu z

mednarodne standarde najboljših praks korporativnega ravnanja in predstavljajo višjo raven delovanja organov upravljanja in nadzora, poslovne kulture in spoštovanja visokih etičnih standardov v primerjavi z veljavno zakonodajo.

Pravilnik o postopku za izvedbo skupščine delničarjev.

Pravilnik o upravnem odboru

Pravilnik o kadrovski komisiji in komisiji za prejemke upravnega odbora

Pravilnik o revizijski komisiji

Pravilnik o sistemu notranjih kontrol

Predpisi o reševanju korporativnih sporov

Družba si prizadeva čim bolj popolno in hitro identificirati konflikte, če so v družbi nastali ali lahko nastanejo, ter zagotoviti jasno usklajenost delovanja vseh organov družbe za njihovo reševanje. Družba si prizadeva zagotoviti prepoznavanje korporativnih konfliktov v najzgodnejših fazah njihovega razvoja in skrbno posvečanje njihovemu reševanju s strani družbe, njenih uradnikov in zaposlenih.

Kodeks ravnanja

Kodeks je nastal z namenom združevanja prizadevanj zaposlenih za doseganje kakovostnega strokovnega delovanja in uresničevanje poslanstva družbe s strani zaposlenih. Kodeks vzpostavlja etične standarde ravnanja zaposlenih tako znotraj družbe kot tudi v zunanjem okolju.

OJSC Rostelecom - Volga ima poleg hrbteničnih komunikacijskih omrežij tudi lokalno fiksno telefonsko omrežje s kapaciteto 5,2 milijona telefonskih številk, od tega jih je v uporabi 4,9 milijona Število uporabnikov storitev širokopasovnega dostopa do interneta presega 1.300 tisoč, število naročniki kabelske in prizemne kabelske televizije - 280 tisoč gospodinjstev. .

Tako je OJSC Rostelecom-Volga danes: največje telekomunikacijsko omrežje glede na geografsko pokritost v 12 regijah regije Volga; največji internetni ponudnik v regiji; najsodobnejše telekomunikacijske tehnologije; učinkovite rešitve, razvite v interesu vsake stranke.

2.2. Sistem strokovnega in kvalifikacijskega razvoja osebja OJSC Rostelecom

Kirovska podružnica OJSC Rostelecom aktivno sodeluje z osebjem na naslednjih področjih:

1. Ocena osebja.

Za ocenjevanje osebja se uporablja kompetenčni model. Podjetje določa zahteve glede znanj, sposobnosti, veščin ter osebnostnih in poslovnih lastnosti, ki jih morajo imeti zaposleni pri opravljanju svojih funkcijskih nalog: pripravljenost na spremembe, usmerjenost k rezultatom, učinkovita komunikacija, lojalnost in strokovnost.

Za vsako delovno mesto so bile izdelane delovne zahteve, na podlagi katerih se vsako leto izvajajo ocene kadrov. Na podlagi rezultatov presoje se za vsakega zaposlenega sprejme odločitev o usposabljanju, nadaljnjem razvoju, podajo se lahko priporočila za vpis zaposlenih v kadrovsko rezervo ali za napredovanje. Ocena daje zaposlenemu predstavo o trenutni stopnji razvoja kompetenc, daje pa tudi možnost načrtovanja njihovega razvoja znotraj podjetja.

2. Usposabljanje osebja.

Podružnica ima vzpostavljen sistem usposabljanja in razvoja kadrov, ki temelji na načrtovanju in kasnejšem ciljnem usposabljanju in razvoju kompetenc kadrov. Na podlagi rezultatov presoje kadrov ter na podlagi strateških ciljev in proizvodnih potreb se vsako leto pripravi načrt usposabljanja kadrov.

Vrste usposabljanj, sprejetih v OJSC Rostelecom:

1). Korporativno usposabljanje je dogodek za usposabljanje in razvoj osebja OJSC Rostelecom, katerega pobudnik in organizator je OJSC Svyazinvest. Vključuje usposabljanje vodij in ključnih strokovnjakov po enotnih programih za vsa medregionalna podjetja.

2). Centralizirano usposabljanje je usposabljanje, centralizirano na ravni OJSC Rostelecom, ki ga je začel in organiziral Generalni direktorat. Gre za usposabljanje vodij in zaposlenih po programih, ki ustrezajo aktualnim izzivom družbe kot celote.

3). Regionalno usposabljanje vodstvenih kadrov in strukturnih enot, organizirano na nivoju panoge.

Ena glavnih oblik usposabljanja kadrov je regijsko usposabljanje. V okviru regijskega usposabljanja potekajo tečaji za razvoj kadrov, seminarji, usposabljanja, poslovne igre in igre vlog. Usposabljanje se izvaja ob delu in ob delu. Za izvajanje usposabljanja se uporabljajo posebej opremljene učilnice in učne delavnice, obstajata računalniški razred in razred varstva pri delu. Nekateri programi uporabljajo sistem učenja na daljavo.

3. Oblikovanje in razvoj kadrovske rezerve.

Upoštevanje kandidatov za vključitev v kadrovsko rezervo poteka na podlagi priporočil višjega vodstva in osebne želje kandidata ter na podlagi samoimenovanja zaposlenega. Kadrovska rezerva se oblikuje in pregleduje letno za ciljna delovna mesta. V procesu oblikovanja kadrovske rezerve se ocenjujejo osebne, poslovne in strokovne kvalitete kandidatov. Na podlagi rezultatov ocenjevanja se kandidati uvrstijo v kadrovsko rezervo. Za rezerviste se izdelajo individualni razvojni načrti. Izbira pristopa v procesu razvoja rezervista je odvisna od ravni ciljnega položaja. Kadrovska rezerva omogoča načrtovanje karierne rasti zaposlenih v podružnicah. Podrobnejše informacije lahko dobite v kadrovski in razvojni službi.

V podružnici Kirov OJSC Rostelecom je mentorstvo priznano kot eden od učinkovitih načinov prenosa poklicnih izkušenj, katerega kompetentna organizacija odpravlja številne težave, ki se pojavijo na stopnji prilagajanja novih zaposlenih. Ta metoda vam omogoča, da hitro premostite vrzel med usposabljanjem osebja in uporabo pridobljenih veščin v resničnem delu v podjetju.

Tako bi morali vsi, tako vodje kot zaposleni, biti zainteresirani za objektivno ocenjevanje, razvoj in usposabljanje kadrov, da bi se izognili konfliktom in protislovjem ter dosegli rezultate.

2.3 Analiza strukture in gibanja kadrov v organizaciji

OJSC Rostelecom je največja telefonska komunikacijska organizacija. Sistem upravljanja s kadri v podjetju temelji na organizacijski strukturi podjetja. Organizacijska struktura podružnice Kirov je linearno funkcionalna [Priloga 1].

Komercialno vodstvo izvaja tržno strategijo podjetja, sklepa in vzdržuje pogodbe z dobavitelji, oblikuje in vzdržuje regulativni okvir za delo. Oddelek za inženiring je odgovoren za delovanje garancijskih in pogarancijskih servisov. Finančno-ekonomsko upravljanje se ukvarja s finančnim poročanjem in poročanjem ustreznim organizacijam ter nadzoruje finančne tokove podjetja in jih razporeja v skladu s strateškim načrtom podjetja. Oddelek za vodenje projektov je odgovoren za znanstveno utemeljenost izbrane strategije upravljanja in gospodarski razvoj podjetja. Tehnično vodstvo v podjetju prevzame funkcije tehničnega nadzora. Računovodstvo spremlja izvrševanje listin in zakonitost poslovanja, pravilno in gospodarno porabo sredstev, obračunava in izplačuje plače delavcem in uslužbencem, hrani knjigovodske listine, predračune in druge listine ter jih arhivira. na predpisan način. Funkcijo zagotavljanja podjetja prevzame kadrovska služba

2.1 Izboljšanje načrtovanja kariere kadrov

Visoko produktivno delo organizacije ni odvisno samo od kakovosti osebja Vertical LLC, temveč tudi od upravljanja njegovih trenutnih in potencialnih poklicnih sposobnosti in poklicnih izkušenj. V organizaciji ni pomembno samo vedeti, kdo kaj zmore in kdo je česa sposoben, ampak tudi zagotoviti, da so talent in strokovne lastnosti osebe pravočasno opažene in zahtevane.

Poslovna kariera je postopno napredovanje posameznika na katerem koli področju dejavnosti, sprememba veščin, sposobnosti, kvalifikacij in plačila, povezanega z dejavnostjo; napredovanje po nekoč izbrani poti dejavnosti, doseganje slave, slave in obogatitve.

V procesu izvajanja kariere je pomembno zagotoviti interakcijo vseh vrst kariere. Ta interakcija vključuje naslednje glavne naloge:

· doseganje razmerja med cilji Vertikale doo in posameznim zaposlenim;

· zagotavljanje načrtovanja kariere za posameznega zaposlenega z upoštevanjem njegovih specifičnih potreb;

· zagotavljanje odprtosti procesa vodenja kariere;

· odpravljanje »kariernih slepih ulic«, v katerih praktično ni možnosti za razvoj zaposlenih;

· oblikovanje vizualnih in zaznavnih meril za karierno rast, ki se uporabljajo pri določenih kariernih odločitvah;

· preučevanje kariernega potenciala zaposlenih;

· zagotavljanje razumne ocene kariernega potenciala zaposlenih z namenom zmanjšanja nerealnih pričakovanj;

· prepoznavanje kariernih poti, s katerimi bomo zadovoljili kvantitativne in kvalitativne potrebe po kadrih ob pravem času in na pravem mestu.

Za Vertical LLC bi morala biti prednostna naloga tipična in trajnostna oblika individualne karierne strategije. To lahko dosežemo s sistemom in mehanizmom za upravljanje kariere zaposlenih. Zasnovani so tako, da zagotavljajo in določajo določanje kariere osebja izključno na podlagi stopnje strokovnosti, osebnih lastnosti in rezultatov delovanja. To so kriteriji, ki določajo vrednost zaposlenega za organizacijo, družbo in državo.

Načrtovanje in nadzor poslovne kariere naj vključuje naslednje: od trenutka sprejema zaposlenega v organizacijo do pričakovane odpustitve z dela je potrebno organizirati sistematično horizontalno in vertikalno napredovanje zaposlenega po sistemu pozicij. Zaposleni mora poznati ne le svoje kratkoročne in dolgoročne možnosti, ampak tudi, katere kazalnike mora doseči, da lahko računa na napredovanje.

Prisotnost dobro premišljene in znanstveno utemeljene strukture delovnih mest Vertical LLC je nujen pogoj in najpomembnejši dejavnik pri izvajanju tehnologije upravljanja kariere. Določajo formalni karierni prostor, v katerem se spremeni uradni status zaposlenega, oblikuje se potreba po potrebnih poklicih in posebnostih ter se kopičijo poklicne izkušnje in sposobnosti osebja.

Za učinkovito upravljanje osebja je treba spremeniti vlogo kadrovske službe Vertical LLC, najprej je treba povečati njen status.

Učinkovito vodenje poslovne kariere pozitivno vpliva na poslovne rezultate, kar nazorno prikazuje slika 2.1

Slika 2.1 - Vpliv optimizacije poslovne kariere na rezultate dela

Menim, da bi moral sistem upravljanja kariere v Vertical LLC zagotoviti oblikovanje najbolj optimalnih standardnih kariernih poti, njihovo odprtost za pregled, pogoje napredovanja, materialne in moralne nagrade. Poleg tega je priporočljivo, da se v sistemu upravljanja kariere zagotovi osebna odgovornost kadrovske službe za ustvarjanje in vzdrževanje brezhibnega ugleda organizacije in na splošno avtoritete podjetja v primeru kršitve uveljavljenih postopkov in pravil vodenje kariere.

Zato bi moral biti pomemben pogoj za upravljanje kariere osebja prisotnost usposobljenih strokovnjakov za kadrovsko službo, ki bi popolnoma poznali vsebino te kadrovske tehnologije. Glavna prizadevanja v kadrovski politiki bi morala biti usmerjena v ustvarjanje dobro pripravljene rezerve kandidatov za vodstvene položaje družbe Vertical LLC, ki bi v kratkem času obvladali novo področje dela in zagotovili učinkovito rešitev proizvodnih nalog, s katerimi se soočajo. . Hkrati je treba poudariti ustvarjanje rezerve ne "splošno" pripravljenih kandidatov, temveč vodij zelo specifičnega tipa in ravni vodenja, ob upoštevanju novih pristopov k organizaciji dela.

Verjamem tudi, da bo prisotnost kadrovske rezerve v podjetju Vertical LLC omogočila vnaprejšnjo pripravo kandidatov za novo ustvarjena in prosta delovna mesta (v skladu s praktično utemeljenim programom), učinkovito organizacijo usposabljanja in pripravništva za strokovnjake, vključene v rezervo, racionalno uporabljajo na različnih področjih in ravneh v sistemu vodenja.

Po kvalitativni in kvantitativni sestavi mora rezerva vodstvenega osebja ustrezati trenutni organizacijski in kadrovski strukturi Vertical LLC, ob upoštevanju možnosti za njihov razvoj. Rezerva se oblikuje za vsa delovna mesta vodij, ki opravljajo vodstvene funkcije na določeni ravni brez izjeme.

Priprava kadrovske rezerve Vertical LLC je živo organizacijsko delo, katerega bistvo bi moralo biti resno preučevanje ljudi, njihova vzgoja in pravočasno napredovanje na delovna mesta, kjer se lahko najbolje izrazijo. Da bi povečali učinkovitost usposabljanja strokovnjakov, vključenih v kadrovsko rezervo Vertical LLC, je priporočljivo sestaviti individualne načrte usposabljanja.

Ti načrti morajo vsebovati aktivnosti, ki se izvajajo v okviru priprav in izpopolnjevanja kandidata, uvrščenega na rezervne sezname. Hkrati so jasno opredeljene vrste, oblike, pogoji in specializacija usposabljanja.

Učinkovita oblika usposabljanja kadrovske rezerve bi morala biti pripravništvo. Omogočil vam bo, da v praksi utrdite strokovna znanja, veščine in sposobnosti, pridobljene kot rezultat teoretičnega usposabljanja, preučevanja najboljših praks in pridobivanja poklicnih veščin.

Vendar pa v razmerah reformne družbe sistem za njegovo izvajanje še ni izdelan, merila za ocenjevanje njegove učinkovitosti niso bila razvita in viri financiranja niso bili opredeljeni. Priporočljivo bi bilo razviti sistem organiziranja in izvajanja pripravništev, ki bi jasno opredelil čas in lokacijo njihovega izvajanja. Redno pripravništvo vključuje reševanje vprašanj metodološke, organizacijske, materialne in vsakdanje narave. Treba je razviti potrebne regulativne dokumente in ustvariti materialne predpogoje za ustanovitev in razvoj pripravniške institucije.

Transparentnost in kolegialnost igrata pomembno vlogo pri vodenju procesa oblikovanja in uporabe kadrovske rezerve Vertical LLC. Priporočljivo je objaviti sezname kandidatov za rezervo, tako da se vsakemu zaposlenemu omogoči, da izrazi svoje pripombe in predloge o kandidatih.

Menim, da to zahteva povratno informacijo, tj. upoštevanje mnenj rezervnih kandidatov prispeva k nadaljnji krepitvi in ​​razvoju, potrebno je upoštevati koeficient rezerve - število kandidatov, uvrščenih v rezervo na mesto. To je treba določiti na podlagi posebnih pogojev in zmožnosti podjetja. Hkrati je priporočljivo imeti vsaj dva ali tri kandidate za vsako vodilno mesto, ne glede na kakovost dela vodje, ki na njem dela.

Po mojem mnenju je treba pri oblikovanju in uporabi kadrovske rezerve Vertical LLC narediti dva dejavnika obvladljiva: čas, preživet v rezervi, in imenovanje na položaj. Poleg tega je treba delo s kandidati, imenovanimi v rezervo, izvajati individualno, ob upoštevanju osebnih zmožnosti in poklicnih sposobnosti osebe.

Vse to torej kaže na to, da je potrebna jasna ureditev skupnega časa bivanja v rezervi za vsakega posameznega kandidata.

Za povečanje učinkovitosti podjetja Vertical LLC sem razvil načrt organizacijskih in tehničnih ukrepov za izboljšanje dela z osebjem podjetja za obdobje 2009–2010, ki je predstavljen v tabeli 2.1.

Tabela 2.1

Načrt organizacijskih in tehničnih ukrepov

Odsek	Vsebina dogodkov	Glavni rezultati
Izboljšanje strukture	Optimizacija števila zaposlenih, vertikalne in horizontalne povezave	Nova racionalna organizacijska struktura upravljanja Novo kadrovanje
Sistem selekcije osebja	Ugotavljanje kadrovskih potreb Razvoj kriterijev za izbor kadrov Razvoj selekcijskih postopkov	Predpisi o strukturnih enotah, opisi delovnih mest Prijavnica za pridobitev primarnih informacij o kandidatih Metode selekcije, obrazci za prijavo dela (revije, obrazci), kontrola
Prilagajanje zaposlenih	Priprava pravil obnašanja, ki vsebujejo informacije o LLC, standardih in kulturi obnašanja Program uvajanja zaposlenih v organizacijo	Program zadrževanja Pravilnik o postopku in organizaciji dela za prilagajanje novincev, zaposlenih v Vertical LLC
Usposabljanje	Razvoj programov usposabljanja za novince, vodje, stalno osebje, rezervo za napredovanje	Načrti in programi usposabljanja po področjih (število, termini, vrste usposabljanj, plačilo ipd.) Ocena učinkovitosti usposabljanja
Odsek	Vsebina dogodkov	Glavni rezultati
Ocena uspešnosti osebja	Razvoj standardov uspešnosti zaposlenih Razvoj postopkov certificiranja in ocenjevanja osebja	Analiza implementacije standardov Pravilnik o certificiranju Obrazci in obrazci za certificiranje Individualni obrazci za poročilo
Sistem spodbud	Izvajanje anket o odnosu do svojega dela Razvoj pravilnika o bonusih Oblikovanje sklada za gospodarske spodbude	Rezultati anket Oblike moralne stimulacije Oblike in metode za ocenjevanje kazalnikov materialnih spodbud Sklad za načrtovane in enkratne dodatke osebju
Povečano sodelovanje	Praksa slovesnega nagrajevanja uglednih ljudi Praznovanje pomembnih datumov	Načrti dogodkov Informativno gradivo o rezultatih dela

Trenutno bi največjo možnost uporabe računalniških orodij in avtomatizacije morale imeti kadrovske tehnologije za ocenjevanje, selekcijo, zaposlovanje in testiranje kadrov. Zadostno računalniško in programsko opremo bi morali prejeti vse vrste testov, ki bi pomagali oceniti strokovnost osebja. Avtomatizacija kadrovskih procesov in kadrovskih tehnologij v podjetju Vertical LLC bo omogočila:

· zagotoviti takojšnje prejemanje objektivnih informacij o stanju in trendih razvoja poslovnih in osebnostnih lastnosti osebja Vertikale doo;

· pravočasno razvijati in sprejemati potrebne vodstvene odločitve v praksi dela s kadri;

· prepoznati in uporabiti kadrovske tehnologije, ki so ustrezne stanju kadrovskih procesov, kar bo vodilo do želenega rezultata podjetja.

Na podlagi predhodne analize lahko trdimo, da so glavni problemi povečanja učinkovitosti kadrovske službe in zagotavljanja kakovostne sestave zaposlenih v podjetju naslednji (v skladu s tabelo 2.2):

Tabela 2.2

Načini reševanja zastavljenih problemov

Za te namene del čistega dobička podjetja. 3.2. Priporočila za izboljšanje sistema plačil in spodbud Trenutni sistem plačil in spodbud v podjetju Phoenix LLC predvideva plačilo po komadu in časovno plačilo za delavce ter plače za administrativno in vodstveno osebje. Za vsako kategorijo zaposlenih so predvideni bonusi, ki...

Več principov njihovega oblikovanja. Prvič, struktura mora odražati cilje in cilje organizacije, zato mora biti podrejena proizvodnji in spremembam skupaj s spremembami, ki se v njej dogajajo. 2. Analiza vodstvene strukture v podjetju NTK Cryogenic Technology LLC 2.1 Splošne značilnosti podjetja NTK Cryogenic Technology LLC je nastalo na podlagi trenutnega...

Plastične kartice morajo biti določene v delovni ali kolektivni pogodbi. Organizacija lahko uporablja negotovinski način izplačila plač z bančnimi karticami le, če se zaposleni strinjajo s to obliko izplačila plač. Posledično je treba od njih prejeti vloge z zahtevo za nakazilo plače na določen bančni račun. po...

št.	Težava	Rešitve
1	Zmanjšana vloga kadrovske službe	Redefiniranje organizacijskega statusa, vlog, pristojnosti in odgovornosti kadrovskih služb znotraj organizacije
2	Nizka organizacijska in regulativna podpora dejavnosti kadrovske službe	Izdelava standardnih obrazcev dokumentov (naročila, pogodbe, urniki, vprašalniki, potrdila itd.). Razvoj predpisov o oddelkih in opisih delovnih mest, delovnih predpisih
3	Pomanjkanje odgovornosti in nadzornih orodij glede kadrovskih odločitev	Ustanovitev Sveta za kadrovsko politiko Razvoj organizacijskih in ekonomskih ukrepov za delo s kadri Priprava in izvedba certificiranja
4	Pomanjkanje organizacijske podpore kadrovski politiki	Potrditev načrtov dela Sveta za kadrovsko politiko Razvoj metodologije za analizo kadrovske situacije
5	Neustrezen in nezadovoljiv sistem zaposlovanja in selekcije	Izdelava profesionalnih in psiholoških modelov položajev Izbira metod profesionalne psihološke diagnostike po skupinah položajev Oblikovanje podatkovne baze o diplomantih izobraževalnih ustanov Spremljanje kariere diplomantov
6	Nizka kakovost strokovnega usposabljanja in izpopolnjevanja	Priprava in izvedba aktivnosti usposabljanja Izvajanje učenja na daljavo Razvoj izobraževalnih programov za samoizobraževanje zaposlenih Združevanje prakse in seminarjev v en sam proces strokovnega razvoja Oblikovanje banke podatkov izobraževalnih ustanov za usposabljanje in izpopolnjevanje Razvoj in postavitev naročil za usposabljanje v izobraževalnih ustanovah Spremljanje in analiza učinkovitosti prekvalifikacij in izpopolnjevanj
7	Neučinkovit sistem spodbujanja dela ter socialne in pravne zaščite delavcev	Analiza individualnih stroškov dela in njihov vpliv na rezultate spodbude Izvedba ankete za ugotavljanje odnosa do sistema spodbud Izboljšanje sistema nagrajevanja
8	Nezadovoljivo delo z rezervo, načrtovanje kariere

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Zvezna agencija za izobraževanje

Zvezna državna izobraževalna ustanova

visoka strokovna izobrazba

"POVOLGA AKADEMIJA JAVNIH SLUŽB

poimenovan po P.A. STOLYPINA"

podružnica v Tolyattiju

TEČAJNI PROJEKT

Disciplina: "Teorija organizacije"

Na temo: "Analiza in izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije (na primeru organizacije RIVE JOHN SILVER LLC)"

Toljati 2010

Uvod

1. Teoretični in metodološki vidiki analize poslovne kariere osebja organizacije

1.1 Koncept poslovne kariere osebja, glavni cilji in pravila za njeno gradnjo

2. Analiza učinkovitosti upravljanja poslovne kariere osebja v gostinskem obratu v restavraciji LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti

2.3 Ocenjevanje karierne rasti osebja organizacije z anketnim vprašalnikom

3. Projekt ukrepov za izboljšanje upravljanja poslovne kariere osebja v gostinskem podjetju, v restavraciji LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti

3.1 Organizacija proizvodnih in tehničnih tečajev za osebje

3.2 Izračun ekonomske učinkovitosti izvedenega ukrepa

Zaključek

Bibliografija

Aplikacije

kadrovski vprašalnik za karierno rast

Uvod

Ustreznost raziskovalne teme je določena z visokim socialnim in ekonomskim pomenom problema analize in upravljanja poslovne kariere osebja v organizacijah na sedanji stopnji razvoja Rusije. V razmerah naraščajoče konkurence in vse večje vloge človeškega dejavnika je uspešnost vodenja organizacije neposredno odvisna od učinkovitosti procesov oblikovanja, uporabe in razvoja njenega vodstvenega kadra. To potrjujejo izkušnje uspešnih tujih korporacij, ki so se že dolgo zavedale pomena, kako in kdo napreduje v strukturi hierarhije organizacije in upravlja z njenimi viri ter ki veliko pozornost namenjajo oblikovanju poslovne kariere osebja organizacije. .

V kadrovski politiki so ključne odločitve vodstva o razporeditvi kadrov po ustreznih priložnostih, ki vključujejo načrtovanje in razvoj poslovne kariere vsakega zaposlenega. Kadroviki morajo stalno skrbeti za razvoj strokovne usposobljenosti zaposlenih, strokovno izpopolnjevanje kadrov in njihovo ohranjanje na ustreznih delovnih mestih. S spreminjanjem proizvodnih dejavnosti podjetja in njegove organizacijske strukture se spreminja sestava in kakovost osebja. Zato morajo vsi zaposleni, še posebej vodje, skrbeti za lastno karierno napredovanje, saj so bolj kot drugi zainteresirani za doseganje glavnih ciljev svoje poslovne kariere, vključno s potmi, ki vodijo do teh ciljev. Načrtovanje kariere in napredovanje kadrov mora temeljiti na skupnem sodelovanju zaposlenih in vodij pri organizaciji procesa nenehnega razvoja in prehajanja kadrov na višja delovna mesta.

Namen študije je razviti teoretične in metodološke osnove ter metodološka priporočila za analizo poslovne kariere kadrov v organizaciji.

V skladu s ciljem so opredeljene naslednje glavne naloge:

1. obravnava koncept poslovne kariere osebja, glavne cilje in pravila za njeno gradnjo;

2. preučiti stopnje poslovne kariere zaposlenega v organizaciji;

3. pregledati glavne usmeritve za izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije;

4. na primeru konkretne organizacije analizirati učinkovitost vodenja poslovne kariere kadrov;

5. na podlagi ugotovljenih problemov izdelati projekt ukrepov za izboljšanje vodenja poslovne kariere v proučevani organizaciji in ga ekonomsko utemeljiti;

Predmet študije je poslovna kariera kadrov kot element povečanja učinkovitosti upravljanja podjetja RIVE JOHN SILVER LLC.

Predmet študije je proces povečevanja učinkovitosti upravljanja podjetja na podlagi izboljšanja vodenja poslovne kariere v proučevani organizaciji.

Teoretična podlaga študija so bila določila in načela teorije managementa, temeljna dela domačih in tujih znanstvenikov s področja ekonomike dela, kadrovskega managementa, sociologije in psihologije kariere.

Pri analizi dejavnosti podjetja so bile uporabljene naslednje raziskovalne metode:

Kvantitativne: metode primerjave relativnih, absolutnih in povprečnih vrednosti, grupiranja, metode optimizacije reševanja ekonomskih problemov itd.

Kvalitativne: metode strokovnih ocen, vprašalniki, testiranje, opazovanje itd.

Namen in cilji študije so določili strukturo predmeta. Sestavljena je iz uvoda, treh poglavij, zaključka, seznama virov in dodatka.

1. Teoretični in metodološki vidiki analize poslovne kariere

organizacijsko osebje

1.1 Koncept poslovne kariere osebja, njeni glavni cilji in pravila

Gradnja

V subjektivni percepciji so kariera zaposlenčeve zavestne presoje o njegovi delovni prihodnosti, pričakovanih načinih samoizražanja in zadovoljstva z delom; To je karierno napredovanje, doseganje določenega položaja v družbi. Vendar ima kariera več kot le subjektivno plat. Napredovanje osebe po stopnicah službene hierarhije ali dosledna sprememba poklica ni povezana le z osebnim dojemanjem subjekta. Kariera ima tudi objektivno plat. Zato je treba poslovno kariero kadrov razumeti tako kot njihovo napredovanje po stopnicah službene hierarhije, zaporedne menjave poklicev znotraj različnih organizacij skozi vse življenje kot dojemanje teh stopenj s strani drugih. Samygin S.I. Kadrovski management/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov na Donu: Phoenix, 2007, str. 111

Poslovna kariera je postopno napredovanje osebe na katerem koli področju dejavnosti, sprememba spretnosti, sposobnosti, kvalifikacij in plačila, povezanega z dejavnostjo; napredovanje po nekoč izbrani poti dejavnosti, doseganje slave, slave in obogatitve. Vikhansky O.S. Management: oseba, strategija, organizacija, proces: Učbenik. - 2. izdaja/O.S. Vikhansky [in drugi] - M.: Gardarika, 2008, str. 155 Na primer, pridobitev večjih pooblastil, višjega statusa, prestiža, moči, več denarja. Poslovna kariera ni samo napredovanje. O karieri lahko govorimo kot o poklicu ali dejavnosti. Na primer vodstvena kariera, športna kariera, vojaška kariera, umetniška kariera, kariera gospodinje, matere, študentke. Človekovo življenje zunaj dela pomembno vpliva na poslovno kariero in je del kariere. Poslovna kariera se začne z oblikovanjem subjektivno zavestne presoje zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovani poti samoizražanja in zadovoljstva z delom. Z drugimi besedami, kariera je posameznikov individualno ozaveščen položaj in vedenje, povezano z delovnimi izkušnjami in dejavnostmi skozi njegovo delovno življenje.

Ločimo naslednje vrste poslovnih karier (z organizacijskega vidika) - (slika 1):

riž. 1. Vrste poslovne kariere

Oglejmo si podrobneje vrste poslovnih karier, prikazane na diagramu:

Intraorganizacijska kariera je povezana s potjo človekovega gibanja v organizaciji. Lahko sledi liniji vertikalne kariere, horizontalne kariere, napredovanja znotraj organizacije, centripetalne kariere;

Medorganizacijska kariera je vrsta kariere, ki pomeni, da gre določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti skozi vse stopnje razvoja: usposabljanje, zaposlitev, poklicna rast, upokojitev;

Poklicna (specializirana) kariera - vrsta kariere; za katerega je značilno, da gre določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti skozi različne stopnje;

Poklicna kariera (nespecializirana). Ko se vzpenja po karierni lestvici, mora biti oseba sposobna pogledati podjetje iz različnih zornih kotov, ne da bi ostala na enem položaju več kot tri leta;

Vertikalna kariera - dvig na višjo raven strukturne hierarhije (napredovanje na položaju, ki ga spremlja višja raven plačila);

Horizontalna kariera je vrsta kariere, ki vključuje prehod na drugo funkcionalno področje dejavnosti ali opravljanje določene uradne vloge na ravni, ki nima stroge formalne ustanovitve v organizaciji;

Centripetalna kariera (skrita) - vrsta kariere, ko pride do premika proti jedru, vodstvu organizacije, na primer povabilo zaposlenega na sestanke, ki so nedostopni drugim zaposlenim, pridobitev dostopa do neformalnih virov informacij itd. Polyakov V.A. Karierna tehnologija. Praktični vodnik/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, str. 15

Če povzamemo zgoraj navedeno, lahko podamo naslednjo definicijo pojma "kariera", ki odraža različne vidike.

Kariera je rezultat človekovega zavestnega položaja in vedenja na delovnem področju, povezanega s službeno ali poklicno rastjo. Človek gradi svojo kariero, tir svojega gibanja v skladu z značilnostmi intra- in zunajorganizacijske realnosti in, kar je najpomembneje, s svojimi cilji, željami in stališči.

Poslovna kariera je proces poklicnega, statusno-vlogovnega, osebnega razvoja osebe v organizaciji, ki ga spremlja njegovo napredovanje po stopnjah položajev, kvalifikacij, statusov, plačila in določenih v določenem zaporedju položajev, ki jih zasedajo.

1.2 Faze poslovne kariere zaposlenega v organizaciji

Faze poslovne kariere so segmenti človekovega delovnega življenja na katerem koli področju dejavnosti na poti do doseganja življenjskih ciljev. Vsebine stopenj poslovne kariere so sistematizirane v tabeli 1.

Tabela 1. Faze poslovne kariere zaposlenega Samygin S.I. Kadrovski management/S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov na Donu: Phoenix, 2007, str. 152

Stopnja kariere	Starostno obdobje	kratek opis	Značilnosti motivacije (po Maslowu)
Predhodni		Priprava na delo, izbira področja dejavnosti	Varnost, družbeno priznanje
Postajanje		Obvladovanje dela, razvoj strokovnih veščin	Družbeno priznanje, neodvisnost
Napredovanje		Profesionalni razvoj	Družbeno priznanje, samouresničitev
Dokončanje	Po 60 letih	Priprave na prehod v pokoj	Ohranjanje družbenega priznanja
Pokojnina	Po 65 letih	Ukvarjanje z drugimi dejavnostmi	Poiščite samoizražanje na novem področju dejavnosti

1) Predhodna faza. Vključuje šolanje, srednješolsko in visokošolsko izobraževanje. Traja do 25. leta. Človek lahko zamenja več služb v iskanju vrste dejavnosti, ki bi ustrezala njegovim potrebam in interesom. Ko se najde delovno mesto, ki človeka na tej stopnji zadovoljuje, se začne proces samopotrjevanja tako kot delavca kot posameznika. Za uspešno napredovanje na tej stopnji se morate biti pripravljeni sprijazniti z zavedanjem svoje odvisnosti od nadrejenih.

2) Faza oblikovanja. To obdobje traja pet let. Zaposleni obvlada izbrani poklic, pridobi praktične veščine, kvalifikacije in pride do njegove samopotrditve. Obstaja potreba po neodvisnosti. Po prehodu na drugo stopnjo svoje kariere ima zaposleni priložnost, da postane profesionalec v izbrani vrsti dejavnosti. Druga stopnja je za zaposlenega psihološko zelo pomembna, lahko mu spodleti, pade na prvo stopnjo in se spet znajde v odvisnem položaju, lahko pa se tudi uveljavi, osamosvoji. Vikhansky O.S. Management: oseba, strategija, organizacija, proces: Učbenik. - 2. izdaja/O.S. Vikhansky [itd.] - M.: Gardarika, 2008, str. 77

3) Faza napredovanja. Zaposleni še naprej izboljšuje svoje kvalifikacije, napreduje v karieri, nabira praktične izkušnje in razvija veščine. Zaposleni ima vse večjo potrebo po samopotrditvi, doseganju višjega statusa in še večje neodvisnosti. Na tej stopnji se zaposleni začne izražati kot posameznik. Hkrati z rastjo zaposlitve se pogosto začne proces kreativnega razvoja. Mnogi delavci z visoko izobrazbo si prizadevajo pridobiti diplomo in naziv, začeti poučevati, prenašati svoje znanje na mlade in objavljati v medijih. Budarin V.B. Vloga in naloge kadrovskih služb društev in organizacij pri izvajanju ukrepov za povečanje učinkovitosti proizvodnih dejavnosti delovnih kolektivov v obdobju strukturne reforme / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, str. 166 Glavna prizadevanja delavcev so usmerjena v povečanje njihovih dohodkov. Več pozornosti namenjajo zdravju. Strokovnjaki, ki vstopijo v tretjo stopnjo svoje kariere, postanejo mentorji tistim na prvi stopnji svoje kariere. Prizadevajo si razširiti svoje zmogljivosti, vzpostaviti odnose z drugimi organizacijami in začeti delati s krajšim delovnim časom. Na tretji stopnji kariere zaposleni niso več odgovorni le zase, ampak tudi za svoje podrejene. Hkrati lahko zaposleni zaradi določenih zunanjih okoliščin pade na raven druge stopnje svoje kariere. Zaposleni doseže vrh neodvisnosti in poveča možnosti samoizražanja. Začne čutiti zasluženo spoštovanje do sebe, njegove zasluge so priznane. Zaposleni razmišlja, kako bi se preživljal po upokojitvi, in poskuša najti druge vire zaslužka.

4) Stopnja zaključka kariere. Pojavi se med 60. in 65. letom, ko se delavec pripravlja na upokojitev. Glavna prizadevanja so usmerjena v iskanje in usposabljanje lastnih zamenjav ter zagotavljanje kontinuitete njihovih dosežkov. Glavna potreba zaposlenega na tej stopnji je ohraniti družbeno priznanje svojih zaslug.

5) Pokojninska faza (po 65 letih). Oseba se začne ukvarjati z drugimi dejavnostmi, včasih še naprej sodeluje z organizacijo, v kateri je prej delala, kot svetovalec ali tam dela za del plače. Glavna človeška potreba v tem obdobju je iskanje priložnosti za samoizražanje na novih področjih dejavnosti (socialno, družinsko itd.)

Za zaključek tega razdelka lahko zaključimo, da je tipična delovna doba zaposlenega sestavljena iz petih obdobij

1 - predhodna faza: študij in iskanje poklica;

2 - stopnja oblikovanja: obvladovanje izbranega poklica;

3 - stopnja napredovanja: rast kvalifikacij in napredovanje;

4 - stopnja ohranjanja: utrjevanje doseženih rezultatov, doseganje najvišjih kvalifikacij;

5. stopnja dokončanja: priprava na upokojitev.

Upoštevati je treba tudi, da se stopnje poslovne kariere razlikujejo glede na poklic zaposlenega.

organizacije

Učinkovito vodenje poslovne kariere pozitivno vpliva na uspešnost organizacije.

Upravljanje poslovne kariere je skupek aktivnosti, ki jih izvaja kadrovska služba organizacije za načrtovanje, organiziranje, motiviranje, spremljanje karierne rasti zaposlenega glede na njegove cilje, potrebe, priložnosti, sposobnosti in nagnjenja ter na podlagi cilji, potrebe, priložnosti in socialno-ekonomski pogoji organizacije.

Glavne smeri za izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije so predstavljene v ideji diagrama na sliki. 3.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

riž. 3. Navodila za izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije Polyakov V.A. Karierna tehnologija. Praktični vodnik/V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, str. 147

Raven kvalifikacije je niz zahtev za kompetence zaposlenih, ki se razlikujejo po parametrih zahtevnosti, nestandardnih delovnih dejanj, odgovornosti in neodvisnosti;

Usposobljenost je: 1) pripravljenost zaposlenega za kakovostno opravljanje specifičnih funkcij v okviru določene vrste delovne dejavnosti; 2) uradno priznanje (v obliki spričevala) obvladovanja kompetenc, ki izpolnjujejo pogoje za opravljanje delovne dejavnosti v posameznem poklicu (zahteve poklicnega standarda).

Raven kvalifikacij se lahko dviguje skozi celotno delovno dobo, kar povečuje zanimanje za povečanje kvalifikacij in strokovnih znanj pri oblikovanju zaposlenega "širokega profila". Kot je razvidno iz diagrama, predstavljenega na sl. 2. Povečanje stopnje kvalifikacij vodi do povečanja obsega dela in storitev celotnega podjetja.

Kot je razvidno iz predstavljenega diagrama, rezerve za povečanje ekonomske vzdržnosti podjetja vključujejo rezerve za izboljšanje stabilnosti kadrov, kar je zagotovljeno z izvajanjem racionalne kadrovske politike. Glavne usmeritve kadrovske politike v podjetju so:

Določitev potreb po delovni sili, tako v količini kot v kakovosti;

Oblike njegove vključitve in dodajanja, razvoj ukrepov za izboljšanje uporabe osebja (na primer izboljšanje kvalifikacij delavcev) Vesnin, V. R. Osnove managementa: učbenik / V. R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, str. 111

Posledično so rezerve trajnosti v povečanju stabilnosti kadrov, v posodabljanju znanja zaposlenih na različnih področjih njihovega delovanja v podjetju.

Ukrepi za zmanjševanje fluktuacije so namenjeni preprečevanju vzrokov za odpuščanje (predvsem povezanih z nezadovoljstvom zaposlenih z delovnimi in bivalnimi razmerami). Pri upravljanju fluktuacije kadrov na ravni podjetja, organizacije ali panoge gre predvsem za minimiziranje nasprotij med potrebami in interesi zaposlenih ter konkretnimi možnostmi za njihovo zadovoljitev. Glede na naravo razlogov za fluktuacijo so vsebinske dejavnosti lahko naslednje:

Tehnično-ekonomski (izboljšanje delovnih pogojev, izboljšanje sistema materialnih spodbud in ureditev dela, vodenje in organizacija proizvodnje, povečanje stopnje mehanizacije in avtomatizacije dela, razvoj novih oblik organizacije dela itd.);

Organizacijski (izboljšanje postopkov zaposlovanja in odpuščanja, sistemi strokovnega napredovanja; delo z mladimi itd.);

Vzgojni (oblikovanje pri zaposlenih ustreznega odnosa do dela, zavestne discipline, kulture vedenja itd.);

Socialno-psihološki (izboljšanje stila in metod vodenja, odnosov v timu, sistem moralne spodbude itd.);

Kulturni in vsakdanji (izboljšanje potrošniških storitev in javne prehrane za delavce, kulturne in športne dejavnosti, povečanje ponudbe stanovanj, otroškega varstva, rekreacijskih centrov in domov itd.).

Kar zadeva oblikovanje kadrovske rezerve organizacije, so njena načela:

Objektivnost (ocenjevanje poklicnih in osebnih lastnosti ter rezultatov poklicnih dejavnosti kandidatov za vključitev v kadrovsko rezervo se izvaja kolegialno na podlagi objektivnih meril ocenjevanja);

Vpis v kadrovsko rezervo se izvaja v skladu z osebnimi sposobnostmi, stopnjo strokovne usposobljenosti, rezultati poklicnih dejavnosti in na podlagi enakega pristopa do kandidatov;

Prostovoljnost vključitve in prisotnosti v kadrovski rezervi;

Glasnost pri oblikovanju in delu s kadrovsko rezervo.

Načelo ustreznosti rezerve - potreba po zapolnitvi delovnih mest mora biti resnična.

Načelo skladnosti kandidata s položajem in vrsto rezerve - zahteve glede kvalifikacij kandidata pri delu na določenem položaju.

Načelo perspektivnosti kandidata je osredotočenost na poklicno rast, izobrazbene zahteve, starostno mejo, delovno dobo na položaju in karierno dinamiko. Karierna dinamičnost je pokazatelj poklicne poti, ki kaže, kako hitro se je zaposleni vzpenjal po hierarhični lestvici. Kazalnik temelji na dejstvu, da so v povprečju potrebna približno tri leta za uspešno prilagoditev in obvladovanje delovnega mesta, po petih letih pa pride do zmanjšanja delovne učinkovitosti na tem delovnem mestu. Dinamična kariera je tista, v kateri je zaposleni v velikem številu primerov vsako delovno mesto zasedal tri do pet let. splošno zdravstveno stanje.

Pri izbiri kandidatov za rezervo za posamezna delovna mesta je treba upoštevati ne le splošne zahteve, temveč tudi strokovne zahteve, ki jih mora izpolnjevati vodja posameznega oddelka, službe, delavnice, delovišča itd. posebne zahteve glede osebnosti kandidata na podlagi analize stanja v oddelku, vrste organizacijske kulture ipd.

Viri kadrovske rezerve za vodstvene položaje so lahko:

Vodstveni delavci aparata, hčerinske družbe delniških družb in podjetij;

Glavni in vodilni strokovnjaki;

Strokovnjaki z ustrezno izobrazbo in dokazanimi izkušnjami v proizvodnih dejavnostih;

Mladi strokovnjaki, ki so uspešno opravili pripravništvo. Vesnin, V.R. Osnove managementa: učbenik/V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, str. 88

Tako je kadrovska rezerva skupina vodij in strokovnjakov, ki so sposobni opravljati vodstvene dejavnosti, izpolnjujejo zahteve položaja določenega ranga, so bili izbrani in so bili podvrženi sistematičnemu ciljnemu kvalifikacijskemu usposabljanju. Delo z rezervo je, tako kot mnoge druge kadrovske tehnologije, kompleksno.

Če povzamemo zgoraj navedeno, lahko sklepamo, da je eden glavnih rezultatov sodobne faze znanstvene in tehnološke revolucije preobrazba človeka v glavno gonilo proizvodnje, zato je danes za organizacijo njeno osebje glavno bogastvo. Brez ljudi ni organizacije. Člani organizacije ustvarjajo njen produkt, oblikujejo kulturo organizacije, njeno notranjo klimo, od njih pa je odvisno, kakšna je organizacija.

Zaradi tega posebnega položaja kadrov v organizaciji so subjekt številka ena za upravljanje. Vodstvo oblikuje kadre, vzpostavlja sistem odnosov med ljudmi, jih vključuje v ustvarjalni proces skupnega dela, spodbuja razvoj kadrov, njihovo usposabljanje in napredovanje pri delu.

2. Analiza učinkovitosti vodenja poslovne kariere kadrov pri

gostinsko podjetje v restavraciji LLC "RIV JOHN"

SREBRO", Tolyatti

2.1 Kratek opis organizacije

Podjetje RIVE JOHN SILVER LLC je bilo ustanovljeno leta 1996 in obstaja še danes. Poslanstvo organizacije je zadovoljevanje potreb ljudi po počitku in hrani.

RIVE JOHN SILVER LLC izvaja svoje dejavnosti v skladu z zakoni in drugimi predpisi Ruske federacije, Samarske regije, predpisi lokalnih vladnih organov Tolyattija, pa tudi listine. Organizacija je pravna oseba, ima samostojno bilanco stanja, bančni račun, okrogel pečat s svojim imenom, je neodvisna pri izvajanju procesa upravljanja, selekciji in razporejanju kadrov, finančnih, gospodarskih in drugih dejavnosti v okviru določenih okvirov. po zakonu. Namen organizacije je ustvarjanje dobička z dejavnostmi, ki niso prepovedane z zakonom.

Glavna naloga je organizirati kakovostno rekreacijo in prehrano prebivalcev mesta. Za zadovoljevanje javnih potreb in ustvarjanje dobička so glavne dejavnosti podjetja RIVE JOHN SILVER LLC trenutno:

Prodaja turističnih paketov preko turistične agencije RIVE JOHN SILVER doo;

Prodaja storitev za organizacijo prostega časa in gostinstvo - storitve se prodajajo preko kavarne in bar-biljardnice "Dynamic", ki jo sestavljata dve biljardnici (VIP soba - 1 igralna miza, skupni prostor - 8 igralnih miz).

Vse dejavnosti organizacije se izvajajo v prostorih na naslovu Tolyatti, Primorski bul., 43 (prostor za pisarno, kavarno in biljard). Organizacija ima v svoji bilanci tudi lasten prevoz.

RIVE JOHN SILVER LLC gradi svoje odnose z organizacijami in državljani na podlagi dogovorov, sporazumov in pogodb. Organizacija je svobodna v obliki gospodarskih odnosov, ki niso v nasprotju z zakonodajo Ruske federacije in listino organizacije. Organizacija neodvisno določa cene in tarife za vse vrste opravljenih storitev in prodanega blaga v skladu z regulativnimi in pravnimi akti Ruske federacije.

Da bi uspešno konkurirali na sodobnem trgu prodaje gostinskih storitev, si RIVE JOHN SILVER doo nenehno in namensko prizadeva za izboljšanje kakovosti opravljenih storitev.

Glavni ekonomski kazalniki za obdobje 2007 - 2009 RIVE JOHN SILVER LLC so predstavljeni v Dodatku 1. Tako nam dinamika tehničnih in ekonomskih kazalnikov dejavnosti RIVE JOHN SILVER LLC omogoča, da izpostavimo naslednje glavne trende v razvoju podjetje: stopnja rasti obsega prodaje storitev prehiteva stopnjo rasti števila zaposlenih (delavcev): tako je stopnja rasti obsega prodaje storitev v letu 2008 glede na leto 2007 znašala 104,4 %, stopnja rasti števila osebja v istem obdobju znašala 126,8 %. Podobna slika je tudi pri relativnih stopnjah rasti 2009 do 2008, kjer je bila stopnja rasti prodaje storitev 107,8 %, stopnja rasti števila zaposlenih v istem obdobju pa 125,4 %.

Vse dejavnosti RIVE JOHN SILVER LLC vodi generalni direktor. Organizira celotno delo društva in nosi vso odgovornost za njegovo stanje in delovanje. Drugi "obraz" organizacije je glavni računovodja, ki vodi računovodstvo in davčno računovodstvo finančnih in gospodarskih dejavnosti. RIVE JOHN SILVER LLC ima linearno-funkcionalno upravljavsko strukturo, predstavljeno v Dodatku 2. Za tovrstne strukture je značilna usmerjenost k trgom z majhnimi zmogljivostmi in povečane zahteve glede kakovosti storitev za stranke in časa izvedbe. Razdelitev delovnih obveznosti poteka tako, da je vsak zaposleni maksimalno osredotočen na opravljanje določenih nalog. Vsa pooblastila – neposredna (linearna) – gredo od najvišje ravni upravljanja do najnižje. Za organizacijsko strukturo RIVE JOHN SILVER LLC je značilno, da je na čelu podjetja vodja - edini poveljnik, ki izključno vodi svoje podrejene zaposlene in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja. Poleg tega vsak zaposleni poroča samo enemu vodji. Sistem vodenja ustvarja hierarhijo odgovornosti in odgovornosti, ki je edina vrsta organizacijskih odnosov v linearni strukturi.

2.2 Analiza strukture in gibanja osebja organizacije

V procesu analize so bili uporabljeni primarni in statični računovodski podatki za obdobje 2007-2009. Dinamika ponudbe dela v podjetju je prikazana v tabeli 2.

Tabela 2. Dinamika števila osebja RIVE JOHN SILVER LLC po kategorijah za 2007-2009.

	Povprečno število zaposlenih, ljudi.	Odstopanje
					Stopnja rasti, %		Stopnja rasti, %
Delavci, vključno z
Ključni delavci (kuharji, natakarji, natakarji)
Pomožni delavci v proizvodnji (čistilke, pomivalke)
Zaposleni, vključno z
Vodje
Specialisti, drugi zaposleni
Skupaj zaposlenih

Tabela 2 kaže, da se skupno število zaposlenih v družbi RIVE JOHN SILVER LLC nenehno povečuje, kar pozitivno označuje dejavnosti tega podjetja. Povprečno število zaposlenih se v letu 2009 glede na leto 2008 poveča za 1,34 %, v letu 2008 glede na leto 2007 pa za 2,42 %. Vsako leto se poveča tudi število delavcev: v letu 2008 za 0,92 % in v letu 2009 za 0,91 %.

V vseh treh letih se število glavnih delavcev v letu 2008 in 2009 poveča za 2,59 % oziroma 5,04 %, medtem ko se število pomožnih delavcev zmanjšuje. V letu 2008 se je njihovo število povečalo za 2,50 %, že v letu 2009 pa se je zmanjšalo za 9,76 %. To je predvsem posledica kombinacije dveh funkcij s strani enega delavca. Število preostalih delavcev se v analiziranem obdobju ne spremeni, saj v letu 2008 se zmanjša za 0,59 %, v letu 2009 pa se poveča za enak odstotek.

Najhitreje se torej zmanjšuje število pomožnih delavcev, skupno število delavcev pa se zaradi nenehnega povečevanja števila glavnih delavcev povečuje.

V procesu analize stanja in porabe delovnih virov je potrebno analizirati tudi dinamiko kadrovske strukture za obdobje 2007-2009. Podatki za analizo so predstavljeni v tabeli 3.

Tabela 3. Dinamika strukture števila zaposlenih v RIVE JOHN SILVER LLC (%) za 2007-2009.

	Struktura števila (%)	Odstopanje (+;-)
Število zaposlenih, skupaj
vklj. delavcev
Glavni delavci proizvodne delavnice
Podporni delavci v proizvodnji
Delavci (razen proizvodne delavnice)
vklj. zaposlenih
Vodje
Specialisti, drugi zaposleni

Iz tabele 3 je razvidno, da v analiziranem obdobju prihaja do sprememb v kadrovski strukturi v smeri zmanjšanja deleža delavcev in povečanja deleža zaposlenih v skupnem številu zaposlenih za 0,30 % v letu 2007 in 1,07 % v letu 2008. Pri hkrati se povečuje delež zaposlenih v strukturi zaposlenih zaradi povečanja števila specialistov za 0,43 % v letu 2008 in 1,48 % v letu 2009, ob hkratnem zmanjševanju števila vodij (za 0,12 % in 0,42 % v letu 2008 oz. 2009), kar je ugoden trend v dejavnostih podjetja.

Narava in stopnja gibanja osebja v podjetju pomembno vplivata na uporabo delovne sile. Podatki za analizo gibanja osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC so predstavljeni v tabeli 4.

Tabela 4. Gibanje osebja RIVE JOHN SILVER LLC za 2007-2009.

	Ime indikatorja				Odstopanje (+;-)
	Povprečno število zaposlenih, skupaj
	Najeti, skupaj
	vklj. delavci proizvodnih delavnic
	Popolnoma odpuščen iz službe
	vklj. delavci proizvodnih delavnic
	Odpuščeni zaradi fluktuacije, skupaj
	vklj. delavci proizvodnih delavnic
	Stopnja sprejemljivosti okvirja, skupaj (stran 3/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice (stran 4/stran 2)
	Stopnja odhoda osebja, skupaj (stran 5/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice (stran 6/stran 2)
	Stopnja fluktuacije osebja, skupaj ((stran 3+stran 5)/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice ((vrstica 4+vrstica 6)/vrstica 2)
	Stopnja menjave osebja, skupaj (stran 7/stran 1)
	vklj. delavci proizvodne delavnice (stran 8/stran 2)

Tabela 4 kaže, da so se v letu 2008 skoraj vsi kazalniki gibanja osebja (razen stopnje sprejema) nagibali k zmanjšanju, kar pozitivno označuje dejavnost podjetja. Vendar se v letu 2009 razmere spremenijo in vsi kazalniki (razen stopnje fluktuacije in stopnje upokojitve glavnih delavcev proizvodne delavnice) se povečajo, kar kaže na nepopolno kadrovsko politiko, ki se izvaja v podjetju.

Analizirali bomo kadrovsko strukturo - po starosti, delovnih izkušnjah, stopnji in profilu izobrazbe ter ugotovili stopnjo skladnosti s položajem posameznega zaposlenega. Povprečna starost redno zaposlenih v organizaciji je 32 let. Za popolnejšo sliko vam v obliki tabele predstavljamo naslednjo skupino starosti zaposlenih v podjetju (Tabela 5).

Tabela 5. Starostna struktura osebja RIVE JOHN SILVER LLC (%)

Iz tabele 5 je razvidno, da je starostna struktura zaposlenih v podjetju heterogena. Največji odstotek predstavlja starostna skupina od 20 do 29 let - 41 %, manjši odstotek pa je na starostno skupino 40-49 let - 24 %. Mlajših od 20 in starejših od 50 let ni zaposlenih. Če upoštevamo starostno strukturo osebja po kategorijah, je treba opozoriti, da med vodstvenimi delavci prevladujejo ljudje v starosti 30-39 let - 50% in 40-49 let - 50%, pri čemer je opaziti pomanjkanje vodij v mladosti. Med specialisti je največji delež, 52,6 %, v starostni skupini 20-29 let. To kaže, da se podjetje zanima za mlade strokovnjake. Velika večina delavcev je starih od 20 do 29 let, odstotki so naslednji: 20-29 let - 41,6%, 30-39 let - 29,2%, 40-49 let - 29,2. Tako lahko kot problem označimo pomanjkanje mladih delavcev med vodilnimi. Poglejmo si starostno strukturo kadrov po letih (tabela 6 in slika 4).

Tabela 6. Dinamika starostne strukture kadrov (%)

riž. 4. Starostna struktura osebja RIVE JOHN SILVER LLC

Na sl. 4 jasno kaže, da je 41 % zaposlenih mlajših od 30 let, 35 % mlajših od 40 let, 24 % pa mlajših od 50 let.

Iz dinamike starostne strukture zaposlenih je razvidno, da je osebje vsako leto mlajše, menedžerji se zanimajo za mlade strokovnjake. Tako je bilo leta 2007 32,2% delavcev (kuharjev, natakarjev, natakarjev) in strokovnjakov starih od 20 do 29 let, leta 2009 pa že 41%.

Večina zaposlenih ima višjo in srednjo specializirano izobrazbo, vendar ne v profilu delovnega mesta, kot je razvidno iz tabele 7, sl. 5, kar ne zadostuje vedno za opravljanje delovnih nalog.

Če razvrstimo izobrazbeno strukturo osebja, je mogoče ugotoviti, da največji odstotek pade na delavce s srednjo specializirano izobrazbo - 45% celotnega števila osebja, nato z višjo izobrazbo - 33%, s srednjo izobrazbo - 22%. Na splošno je stopnja izobrazbe precej visoka.

Tabela 7. Izobrazbena struktura kadrov (v odstotkih glede na število) v letu 2009

Slika 5. Izobrazbena struktura kadrov RIVE JOHN SILVER LLC

Tako je velika večina delavcev s srednjo specializirano izobrazbo.

Zanimiva je klasifikacija, ki odraža razmerje med položajem in stopnjo izobrazbe. Torej, za kuharje zadostuje srednje in srednje specializirano izobraževanje, odvisno od specialnosti. 45,8 % kuharjev ima srednjo in 54,2 % srednjo strokovno izobrazbo. Kuharjev z nedokončano srednjo izobrazbo ni. Strokovnjaki in vodje imajo posebne izobrazbene zahteve. Razmislimo o strukturi zaposlenih, ki delajo po specialnosti in v skladu z njihovimi kvalifikacijami (tabela 8).

Tabela 8. Analiza strukture zaposlenih, ki delajo po specialnosti in v skladu s kvalifikacijami (%)

Iz tabele 8 je razvidno, da se število zaposlenih za nedoločen čas povečuje predvsem zaradi delavcev s srednjo strokovno izobrazbo in ustrezno usposobljenostjo.

V letu 2007 je bilo 80,6 % povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 41,9 % z visokošolsko izobrazbo in 16,1 % vseh zaposlenih s specializacijo.

Leta 2008 je bilo 82% povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 35,9% z visokošolsko izobrazbo, 17,9% s specializacijo.

Leta 2009 je bilo 81,6 % povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 32,6 % z visokošolsko izobrazbo in 30,6 % s specializacijo.

To stanje negativno vpliva na učinkovitost in dinamičnost delovne sile ter na konkurenčnost podjetja na trgu.

V organizaciji je zaposlenih tudi nekaj delavcev, ki po izobrazbi ne ustrezajo delovnemu mestu (Tabela 9).

Službo za upravljanje osebja v podjetju predstavlja sekretar-pomočnik, ki opravlja naloge kadrovskega računovodstva in posredovanja z upravo.

Tabela 9. Analiza neskladja med delovnim mestom in obstoječo izobrazbo

Direktor podjetja ima višjo izobrazbo, vendar ne specializirane, čeprav je ta nujna za strokovno, učinkovito vodenje podjetja. Tudi delovno osebje, predvsem kuharji, natakarji in točaji, ni dovolj usposobljeno. In sodobno poslovanje ne postavlja le novih zahtev glede strokovne usposobljenosti, ampak tudi kompleksnejše psihofiziološke zahteve, kot so potreba po povečani pozornosti, operativnem razmišljanju in hitrosti odločanja.

Finančno službo v podjetju predstavlja računovodski oddelek, katerega glavni računovodja ima srednjo specializirano izobrazbo. Ker imajo finance kompleksno strukturo, sestavni del pa je tudi finančna analiza, ki temelji na računovodskih podatkih, je treba oceniti prihodnja dejstva o delovanju podjetja. Toda informirane in kvalificirane odločitve je mogoče sprejemati le, če imate potrebno znanje in ekonomsko izobrazbo. S takšnim razumevanjem vloge glavnega računovodje v podjetju se bo iz preprostega zapisovalca dejstev gospodarskega življenja spremenil v finančnega analitika, svetovalca ali menedžerja.

Uporaba osebja mora ustrezati ciljem organizacije in zagotavljati strogo spoštovanje delovne zakonodaje v procesu tega dela. Tudi sistem uporabe kadrov v organizaciji mora biti takšen, da zaposleni na svojem delovnem mestu dajejo največji donos.

Po analizi problema kvalifikacije, ki ne ustreza zahtevam delovnega mesta, lahko ugotovimo, da je celovita radikalna rešitev problema v oblikovanju sistema usposabljanja kadrov. Visoke rezultate pri razvoju korporativne kulture je mogoče doseči le, če imajo ljudje, ki delajo v podjetju, potrebno znanje in spretnosti, da zagotovijo, da so njihova prizadevanja učinkovita in učinkovita. Usposabljanje bo zagotovilo razvoj njihovih veščin, ki imajo povezovalno vlogo pri doseganju glavnih strateških ciljev organizacije.

2.3 Ocena karierne rasti osebja organizacije z uporabo metode

vprašalnik

Nadaljnjo raziskavo upravljanja poslovne kariere kadrov v organizaciji RIVE JOHN SILVER LLC smo izvedli z anketnim vprašalnikom, da bi ugotovili mnenja o kadrovski politiki organizacije na področju upravljanja karierne rasti kadrov in dejavnikih, ki vplivajo na to. vodenje poslovne kariere v proučevani organizaciji. Oblika vprašalnika je prikazana spodaj na sl. 6.

Slika 6. Vprašalnik za izvedbo ankete zaposlenih v organizaciji RIVE JOHN SILVER LLC

V anketi z naključnim vzorcem je sodelovalo 242 zaposlenih (51,9 %).

Na podlagi odgovorov na ta vprašalnik vidimo prisotnost slabosti pri izvajanju kadrovske politike na področju karierne rasti osebja tega podjetja.

Anketa je pokazala, da so razlogi za odpuščanje naslednje okoliščine: 30 % nezadovoljnih s plačami, 17 % delovnih razmer, 10 % konflikt z vodstvom, 15 % ne vidi možnosti za poklicno rast, kariero, 18 % meni, da podjetje nima razvitega socialnega sistema ugodnosti. Rezultati ankete so pokazali, da so zaposleni nezadovoljni z delitvijo prejemkov, kar pomeni zmanjšanje produktivnosti dela, kršitev discipline in odpuščanje zaposlenih. Nekateri zaposleni (30 %) nimajo občutka lastništva. In ker je človek družbeno bitje, je eno najmočnejših psiholoških zadovoljstev, ki jih delo prinaša, občutek pripadnosti nečemu. Nekateri verjamejo, da jim delo omogoča, da razumejo sebe kot osebo. Občutek vpletenosti v procese, ki se poraja med zaposlenimi, ni samo stvar organizacije – je tudi čustvena reakcija. Za tiste, ki že dolgo delajo v ekipi, bo ta povezava nekaj zgodovinskega. Za druge bodo pomembni psihološki razlogi.

Po analizi rezultatov anketnega vprašalnika lahko sklepamo, da so bili razlogi za odpuščanje odpuščanje zaradi premalo odgovornega odnosa do dela s strani zaposlenih. Velik delež pa zavzema nezainteresiranost vodij za razvoj, usposabljanje, napredovanje kadrov in motivacijo kadrov.

Če povzamemo rezultate analize učinkovitosti upravljanja poslovne kariere osebja v gostinskem podjetju v restavraciji RIVE JOHN SILVER LLC, Togliatti, lahko sklepamo, da ima proučevana organizacija številne naslednje pomembne težave:

Dinamika fluktuacije osebja tega podjetja je nestabilna, v letu 2009 je prišlo do fluktuacije osebja, kar kaže na nepopolno kadrovsko politiko, ki se izvaja v podjetju;

Obstaja neskladje med delovnim mestom in obstoječo izobrazbo;

Nezainteresiranost vodij za razvoj, usposabljanje, napredovanje kadrov in motivacijo kadrov.

Na podlagi tega bo naslednji del tega dela namenjen razvoju projektnih aktivnosti, namenjenih reševanju zgoraj navedenih problemov.

3. Projekt ukrepov za izboljšanje vodenja poslovanja

kariera kadrov v gostinskem podjetju, v

restavracija LLC "RIVE JOHN SILVER", Tolyatti

3.1 Organizacija industrijskih in tehničnih nadaljevalnih tečajev

kvalifikacije osebja

Kot rezultat analize dejavnosti RIVE JOHN SILVER LLC je bilo ugotovljeno, da je treba osebje te organizacije usposabljati in nadgrajevati, saj je to glavni način za pridobitev strokovne izobrazbe, proces obvladovanja znanja, veščin, veščine in metode komuniciranja pod vodstvom mentorjev, vodij itd. P. V zvezi s tem se je uprava RIVE JOHN SILVER LLC odločila organizirati tečaje za izpopolnjevanje natakarjev in barmanov. Sistem organiziranja usposabljanja osebja je bil izveden po stopnjah po naslednji shemi (slika 7).

riž. 7 Shema izvedbe projektne rešitve za izboljšanje kvalifikacij osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC

Za izvedbo tega projekta je potrebno dokončati naslednji sklop del:

1. Imenovati odgovornega za izvedbo projekta in delovno skupino;

2. Pripravi in ​​potrdi projektni program;

3. Pripravite in potrdite proračun projekta;

4. Izvedite analizo delovanja na trgu dela:

Obstoječe metode selekcije osebja,

Sistemi ocenjevanja analize osebnosti zaposlenih,

Potrebe po novem delovnem mestu,

Težave s prilagajanjem novih zaposlenih,

Postopek za opravljanje poskusne dobe in praksa usposabljanja osebja v drugih podjetjih;

5. Izvajati usposabljanje osebja o razvitih in odobrenih materialih;

6. Izdelati analizo izvedbe izvedenega dogodka.

Za izgradnjo sistema usposabljanja osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC med proizvodnim sestankom, ob upoštevanju stopnje odgovornosti in funkcionalnih odgovornosti, odvisno od njihove udeležbe v fazah usposabljanja, so bili udeleženci pri izvajanju projektne rešitve razdeljeni na naslednje kategorije (tabela 10)

Tabela 10. Funkcionalne odgovornosti udeležencev pri izvajanju projektne rešitve za izboljšanje strokovne usposobljenosti osebja v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC

	Sodelujoči pri izvedbi projektne rešitve	Funkcionalne odgovornosti
	Vodja podjetja RIVE JOHN SILVER LLC	odobritev načrta usposabljanja in proračuna, pridobivanje informacij o finančnem stanju podjetja, ciljih, ciljih, razvojnih načrtih organizacije kot celote.
		Določitev potreb po usposabljanju osebja
	Vodja-administrator restavracije RIVE JOHN SILVER LLC	izdelava programa in načrta usposabljanja kadrov, oblikovanje novih in izbira obstoječih vrst, oblik in metod usposabljanja kadrov, določitev neposrednih izvajalcev, oblik in vrste podajanja rezultatov.
	Izvajalec - specialist službe za razvoj kadrov Vodja-administrator restavracije RIVE JOHN SILVER LLC	oseba, ki neposredno izvaja proces usposabljanja posameznega zaposlenega (ali skupine zaposlenih)
	Pripravnik - zaposleni v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC	skupina zaposlenih v podjetju, ki so jim namenjene organizacijske in gospodarske dejavnosti na področju usposabljanja, prekvalifikacije in izpopolnjevanja.

Oglejmo si korak za korakom izvedbo tega dogodka v organizaciji RIVE JOHN SILVER LLC.

I. stopnja - načrtovanje treninga.

Na podlagi analize potreb po kadrih, ki potrebujejo usposabljanje, je bilo načrtovano izboljšanje kvalifikacij natakarjev in barmanov v količini 5 oseb:

Faza II - organizacija učnega procesa. Načrtovano je bilo, da bo proces usposabljanja zaposlenih v podjetju RIVE JOHN SILVER LLC organiziral sam z internim usposabljanjem s povabilom zunanjih strokovnjakov za pridobivanje svežega znanja izven organizacije. V tej fazi so bili razviti tudi interni izobraževalni programi, namenjeni razvoju kadrov in njihovi pripravi na spremembe v organizaciji ter testi za končno oceno kadrov.

Usposabljanje naj bi se izvajalo z delno ločitvijo od proizvodnje po naslednjem urniku:

Čas skupinskega pouka: dopoldne-popoldne-zvečer 2 uri na dan

Pogostost treningov: ponedeljek-petek

Trajanje usposabljanja: 1 teden.

Rezultat tečajev za razvoj osebja za RIVE JOHN SILVER LLC bi moral biti:

Sistematizacija obstoječih izkušenj in izboljšanje strokovne usposobljenosti;

Oblikovanje individualnega sloga in stila znotraj podjetja.

Metodologija usposabljanja, ki so jo razvili strokovnjaki iz službe za razvoj osebja RIVE JOHN SILVER LLC, je vključevala naslednje točke:

Intenzivno, izkustveno usposabljanje, ki omogoča individualen pristop do vsakega udeleženca;

Mikropredavanja, igranje vlog in situacijske igre, razprave, individualne vaje, demonstracije, video treningi in ogled fragmentov izobraževalnega videa;

Komplet učnih materialov;

Izvajanje usposabljanja.

Tečaji so vključevali različne seminarje in izobraževanja, kjer so lahko usposobljeni zaposleni pridobili znanja o strežbi v gostinstvu. Vsebina programa je predstavljena v tabeli 11.

Tabela 11. Vsebina programa usposabljanja za izpopolnjevanje barmanov in natakarjev

		Značilnosti
	Soba	Specializirana soba, opremljena za izvajanje praktičnega pouka o izdelavi faz, povezanih s storitvenim sektorjem v restavraciji
		1) Uvod v poklic natakarja-barmana. Osnovne zahteve za barmane in natakarje 2) Psihologija in bonton. Storitev - kaj je to? Platinum Rule of Service Tipologije gostov Visokokakovostni servisni koraki Skupinsko delo Odnos med gostinskimi oddelki
		Jedilnik in vinska karta Strategija "posebne ponudbe". 4) Opremljanje lokala in prodajnega prostora za delo natakarja-natakarja Vrste palic Barska oprema Ustvarjanje vzdušja v baru 5) Zgodovina in klasifikacija alkoholnih pijač Kultura okušanja Metode priprave mešanih pijač Lastnosti in kratek doseg Značilnosti alkoholnih pijač 6) Metodologija dela natakarja in zlato pravilo pri delu natakarja 7) Vrste in pravila postavitve mize. Namen posode in delo z njo 8) Storitev za goste. Pravila in metode serviranja jedi. Praktične vaje za natakarje in barmane 9) Vrste banketov in njihove značilnosti
	Kontrola znanja	Po zaključku osnovnih tečajev so obvezni testi, pri čemer ni časovne omejitve: z geslom lahko to kadar koli storite na daljavo prek spleta. Baza podatkov vsebuje okoli 400 vprašanj, test ponuja naključni vzorec 100 vprašanj, za vsak odgovor je namenjenih 60 sekund, za opravljanje testa pa mora študent pravilno odgovoriti na vsaj 70 vprašanj.
	Potrdilo o opravljenih tečajih	Po uspešno opravljenem izpitu se izda potrdilo z dveletno veljavnostjo. Po tem obdobju je na voljo brezplačen poskus opravljanja testa, odvisno od posodobitev.

Faza III - usposabljanje. Usposabljanje osebja je bilo strukturirano po naslednjem algoritmu:

Seznanjenost z vsebino in logiko teme lekcije;

Opraviti predhodni test na temo lekcije;

Preučevanje učnega gradiva o določeni temi med delom na treningu. Gradivo za študij je predstavljeno v obliki zapiskov, grafičnih diagramov in zvočnih predavanj;

Razširitev znanja o obravnavani temi s seznanitvijo s posebej izbranimi dodatnimi gradivi;

Utrjevanje pridobljenega znanja v praksi pri izvajanju nalog za samotestiranje, med razpravami, igranjem vlog in situacijskimi igrami;

Kontrola osvojenega znanja - opravljanje kontrolnega preizkusa o osvojenem znanju med usposabljanjem.

Podobni dokumenti

Potreba po oblikovanju sistema vodenja poslovne kariere v organizaciji, kazalniki za oceno njegove učinkovitosti. Razvoj kadrov, načrtovanje kariere in poslovne aktivnosti zaposlenih. Faze karierne rasti. Poklicni status ženske.

povzetek, dodan 12.4.2009


Pojem, vrste in stopnje poslovne kariere kadrov v organizaciji. Vloga kariere pri oblikovanju poklicnega uspeha. Vodenje poslovne kariere. Razvoj ukrepov za izboljšanje učinkovitosti sistema vodenja poslovne kariere zaposlenih.

tečajna naloga, dodana 07.06.2017


Bistvo in koncept poslovne kariere. Cilji poslovne kariere. Glavne faze kariere in njeno načrtovanje v podjetju. Načini racionalizacije osebja podjetja. Organizacijska struktura upravljanja v podjetju, glavni konkurenti OAO Gazprom.

predmetno delo, dodano 12/05/2014


Pojem in vrste kariere, ocena njene vloge in pomena v življenju zaposlenega. Faze njegove izgradnje za zaposlene v podjetju. Organizacijska in ekonomska analiza Novgorodnefteprodukt LLC, sistem načrtovanja kariere osebja in njegovo izboljšanje.

tečajna naloga, dodana 04/10/2014


Upoštevanje različnih interpretacij pojma »kariera«. Organizacija karier kadrov in njihova klasifikacija. Priložnost za karierno rast je eden izmed motivatorjev, ki zaposlene spodbuja k učinkovitemu delu. Dejavniki, odvisni od zaposlenega in organizacije.

tečajna naloga, dodana 29.3.2012


Teoretične osnove načrtovanja kariere. Metode, principi in pogoji za vodenje poslovne kariere. Sistem upravljanja kariernih procesov kadrov, tehnologije razvoja kariere. Priporočila za izboljšanje načrtovanja kariere zaposlenih.

predmetno delo, dodano 27.11.2009


Koncept poslovne kariere, glavni cilji in namen njene izgradnje v organizaciji, stopnje in metodologija. Upravljanje poslovne kariere in strokovno napredovanje osebja organizacije. Oblikovanje rezerve kot sestavni del vodenja kariere.

tečajna naloga, dodana 23.08.2009


Faze poslovne kariere in potrebe managerja, značilnosti vrst kariere. Sistem kariere in poklicnega napredovanja. Struktura, načela in postopek za oblikovanje kadrovske rezerve. Vrste in metode usposabljanja osebja. SWOT analiza organizacije.

diplomsko delo, dodano 17.12.2010


Koncept poslovne kariere, osnova koncepta upravljanja s kadri. Vrste kariere: znotrajorganizacijska, medorganizacijska, vertikalna. Analiza kadrovske politike organizacije. Značilnosti sistema upravljanja poslovne kariere v OJSC Gazpromregiongaz.

diplomsko delo, dodano 6.3.2012


Upoštevanje modelov in stopenj razvoja kariere. Analiza kadrovske sestave podjetja in učinkovitosti strokovnega razvoja osebja. Značilnosti usmeritev za izboljšanje strokovnega razvoja osebja in pogojev za njihovo karierno rast.