Финансовая структура организации состоит. Финансовая структура предприятия и ее формирование - реферат

Финансовая структура предприятия - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

В зависимости оттого, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

· Центры инвестиций.

· Центры прибыли.

· Центры маржинального дохода (или маржинальной прибыли).

· Центры дохода.

· Центры затрат.

Центры инвестиций

центры ответственности, осуществляющие хозяйственную деятельность и несущие затраты при реализации инвестиционных проектов предприятия; руководство подотчетно за затраты, доходы и инвестиции. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центры могут осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центры инвестиций обязаны обеспечить эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственность за рентабельность всех активов компании.

Центры прибыли

отвечают за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например, группы компаний.

Центры маржинального дохода

несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другие названия - маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес-направлениями или направлениями деятельности. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры дохода

отвечают за доход, который они приносят компании в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода.

Центры затрат

образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину.

Следует отметить, что если компания разрабатывает систему бюджетов по ЦФО, для каждого центра должен быть составлен свой бюджет или система бюджетов в соответствии с архитектурой бюджетной системы. Консолидация бюджетов отдельных центров ответственности в сводные бюджеты может производиться.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за :

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование »

Семинар "Управленческий учет и внутренний контроль "

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

11.03.2019

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

07.02.2019

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

16.10.2018

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

28.06.2018

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Реферат

по дисциплине «Финансы и кредит»

на тему «Структура финансовой организации»

Выполнил: Гусейнов Т.С.

Принял: Омаров Т.Д.

Владимир 2013

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования.

Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

финансовый ответственность координирование подразделение

1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления.

Использование такого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития. Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.

В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.

Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации о результатах деятельности каждого центра ответственности.

К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:

1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений

2) создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала

3) распределение зон ответственности за общий результат

4) оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании

5) сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами.

Финансовая структура компании строится и формируется по принципу ответственности каждой финансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она может оказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовой ответственности.

Как уже отмечалось финансовая структура - это упорядоченная совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельного структурного подразделения или отдела, области или конкретной функции. Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличие непосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центра финансовой ответственности.

Финансовая структура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров, организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов.

2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В современных литературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовой ответственности:

Центр доходов

Центром дохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Эффективность данного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос не является ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведения маркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центры финансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовых служб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужно руководствоваться при определении центром ответственности.

Центр затрат (производственная деятельность)

Центром затрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центров затрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимается реализацией готовой продукции - это есть его функция, но этот отдел не производит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по его реализации). Согласно этому, производственный отдел - сфера материального производства - и является центром дохода, поскольку если продукция не будет произведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможет повлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажа продукции, а не ее производство.

Надо полагать оба эти подхода имеют место быть.

Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности.

Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения.

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия.

Прежде всего необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия, а затем привести ее в соответствие с финансовой.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО и ЦФУ

· дочерние фирмы холдингов;

· обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

· крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;

· производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

· вспомогательные цехи производственных объединений;

· регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

· основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

· выпускающие (сборочные) цехи;

· сбытовые службы и подразделения. МВЗ:

· функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

· основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц - предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания. На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ - вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ И ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):

Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);

Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.

3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способностьсамостоятельно работать на рынке - осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1. виды бизнесов;

2. доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблематика построения финансовой структуры заключается в определении основания на котором будет выделятся ЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и на примерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результаты работы предприятий для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетирование по той же причине - должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либо положительный, либо отрицательный результат.

Также, в качестве проблематики данной темы можно назвать точность определения менеджером на каком основании выделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами. Так, например, если финансовая структура построена по процессному принципу, то она имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести и высокую прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошую управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования. Если финструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасность бизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.

К недостаткам же подобной системы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций являются существенным недостатком системы, построено подобным способом.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

ЛИТЕРАТУРА

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Национальная экономика/Под ред. В.А. Шульги, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Бюджетное и целевое финансирование. Абрамова Э.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). Процессы в финансовой и бюджетной структуре. Методология проектирования финансовой структуры предприятия. Анализ вероятности банкротства ООО "Альпина" на основе деятельности ЦФО.

дипломная работа , добавлен 20.02.2011


Структура финансовой ответственности в компании. Центры финансовой ответственности, их ключевые показатели и проблемы ответственности. Построение финансовой структуры на основе теоретических данных. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ.

курсовая работа , добавлен 06.03.2008


Теоретические основы анализа финансовой деятельности предприятия. Категории финансового анализа, методология его проведения. Использование финансовой отчетности предприятия для анализа эффективности его финансовой деятельности на примере СПК "Молоко".

курсовая работа , добавлен 09.04.2015


Понятие финансовой устойчивости. Факторы, оказывающее влияние на нее. Этапы и специфика проведения анализа финансовой устойчивости организации. Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа. Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО "Газпром"

курсовая работа , добавлен 22.01.2015


Анализ финансовой устойчивости, ликвидности, динамики и структуры статей финансовой отчетности, деловой активности и рентабельности предприятия. Оценка безубыточности бизнеса и угрозы банкротства. Формирование стратегических целей деятельности компании.

курсовая работа , добавлен 20.12.2013


Экономическая сущность, виды и принципы анализа финансового состояния предприятия. Методика анализа и оценки эффективности финансовой деятельности. Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности. Оценка структуры баланса.

дипломная работа , добавлен 13.11.2017


Исследование теоретических основ анализа финансового состояния предприятия. Обзор особенностей организации бухгалтерского и налогового учета. Оценка платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и эффективности деятельности организации.

отчет по практике , добавлен 09.06.2013


Изучение экономических показателей промышленного предприятия, включающее расчет коэффициентов ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости. Сведения о наличии у предприятия лицензий. Оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса.

дипломная работа , добавлен 30.11.2010


Характеристика структуры и функций служб предприятия, анализ платежеспособности, кредитоспособности и финансовой устойчивости, инвестиционной и финансовой политики. Использование информационных технологий в процессе управления финансовой деятельностью.

отчет по практике , добавлен 15.06.2011


Сущность и роль финансовой стратегии в деятельности предприятия; процесс формирования, методы, модели выбора. Анализ финансовой деятельности компании ОАО "Атомредметзолото": предварительный обзор экономического положения, разработка финансовой стратегии.

История вопроса

Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности. Сложно говорить о том, действительно ли завершился период первоначального накопления капитала, которому свойственны скорее жесткие методы перераспределения собственности и сфер влияния, чем совершенствование менеджмента. Но, так или иначе, появляется все больше и больше управленческих команд, стремящихся организовать деятельность вверенных им бизнесов с наибольшей отдачей. В этом смысле отечественные управленцы проходят путь, аналогичный пути их зарубежных коллег в исторической ретроспективе, правда, в гораздо более сжатые сроки. Такой темп, с одной стороны, серьезно компенсирует многолетнее отставание в менеджерской культуре, а с другой - приводит к малой проработанности важнейших управленческих технологий. Их просто некогда переосмыслить, адаптировать в соответствии с реалиями отечественной экономики и психологии, теоретически обосновать. Многие тщательно отшлифованные в других странах методологии и методики апробируются в России сразу на уровне внедрения и эксплуатации, «в бою».

Первые элементы регулярного менеджмента в отечественной практике были частью функционального подхода к управлению, поскольку этот подход был, в принципе, одним из главных наследий дорыночных систем администрирования (если рассматривать текущее управление, а не идеологическое, антикризисное в сфере индустриализации или проектное в науке - это отдельные темы). В этой и последующих статьях будет часто употребляться понятие «функциональное управление ». Под ним предлагается понимать систему достижения целевых установок фирмы путем разработки и исполнения планов мероприятий в рамках осуществления функций, закрепленных за соответствующей организационной единицей (службой, отделом, филиалом и т.д.). Иными словами, основной рычаг управления в функциональном подходе - контроль физического выполнения тех или иных действий.

Сам по себе функциональный подход необходим каждой организации, так как ее деятельность есть последовательное осуществление определенных действий, выполнение и эффективность которых обязательно контролируется. Это можно увидеть и в историческом плане: функциональный подход оказался первым (а это уже многое говорит о его необходимости) из плеяды управленческих технологий. Но «необходимый» не означает «достаточный». И в истории менеджмента функциональный подход стал быстро дополняться альтернативными взглядами на систему управления.

Сегодня можно назвать уже десятки подобных альтернативных взглядов. Среди них - процессный подход, проектное управление, аутсорсинг, управление цепочками поставок, управление взаимоотношениями с клиентами и т.д. Каждая из методологий, на самом деле, предлагает свой комплексный и условно «достаточный» инструментарий для управления предприятием. Иными словами, с определенной мерой достоверности можно сказать, что, выбрав любую из них в качестве приоритетной, можно эффективно управлять бизнесом.

В этом ряду хотелось бы особо выделить систему управления предприятием через финансовую составляющую его деятельности - так называемое бюджетное управление (или бюджетирование ), а среди причин внимания к бюджетированию такие:

1. Финансово-экономические показатели являются универсальным языком оценки эффективности бизнеса и критерием сравнения бизнесов между собой. Если их и нельзя однозначно признать достаточными, то обязательными они являются бесспорно.

2. Методология бюджетирования по многочисленным причинам оказалась первой серьезной альтернативой функциональному подходу в новой истории российского менеджмента.

3. Разработка систем бюджетирования на сегодняшний день является одним из самых востребованных продуктов на рынке консалтинговых услуг как вообще в мире, так и в России (а этот рынок, в определенной мере, является индикатором общего интереса к той или иной управленческой системе). Так, по результатам исследований, проводившихся в Университете Манчестера, бюджетирование являлось наиболее востребованной управленческой технологией в большинстве западных компаний в 1996–2001 гг. (до 82 % востребованности по сравнению с прочими технологиями в исследованных компаниях), и та же тенденция будет сохраняться и далее (минимум до 76 % к 2006 г.).

Для понимания места бюджетного управления в современных взглядах на менеджмент необходимо, в том числе, понимать историю развития управленческих технологий. Вкратце такое развитие можно представить в виде табл. 1 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Все описанные в табл. 1 факторы (особенно крупномасштабность, комплексность и территориальная распределенность бизнеса) подвергли переоценке и взгляды на то, что является эффективным рычагом управления. Принцип функциональной подчиненности, хорошо зарекомендовавший себя в условиях непосредственной близости администрации к производству и относительной простоты учета, теперь начал давать сбои, поскольку напрямую не связывал результаты деятельности предприятия (финансово-экономические показатели) с мероприятиями по их достижению (физические действия по исполнению планов).

С расширением предприятий и возникновением внутри структур компаний мощных бизнес-направлений, которым требовалась определенная самостоятельность для реализации их комплексных перспективных планов, стало понятно, что одномерная организационная структура уже не обеспечивает эффективности бизнеса.

Вначале эта проблема решалась при помощи видоизменений в рамках организационной структуры, а именно:

а) переходом от чисто функциональных структур к дивизиональным по продуктам, регионам или рынкам с разграничением бизнес-направлений и общефирменных служб;

б) переходом от одномерных структур к матричным, в которых функциональные области деятельности проецировались на продукты или бизнес-проекты.

Работа по дивизиональным и матричным структурам достаточно сильно повысила гибкость управления мероприятиями в западных компаниях, однако проблема возникла на другом полюсе.

Стало заметно противоречие: в качестве результатов бизнеса собственники и менеджеры хотели видеть ряд финансовых показателей (выручку, рентабельность, отдачу на инвестиции и т.п.), тогда как на самом деле контролировали исполнение физических действий своих подчиненных. Столкнувшись с этим, исследователи менеджмента в США разработали альтернативную идеологию, заключавшуюся в том, что, помимо функционального взгляда на предприятие, возникло другое измерение для планирования, контроля и анализа его деятельности - финансовое . Поиски новых эффективных технологий привели к разработке системы бюджетирования - делегирования полномочий на основе финансового планирования и учета на различных уровнях корпораций (по так называемым центрам финансовой ответственности) через системы бюджетов.

Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению

Если представить себе систему управления любым объектом (в том числе предприятием) в виде цикла: Целеполагание à Планирование à Выполнение à Контроль à Анализ à Корректировка действий (предлагаем считать данный цикл универсальным для любой управленческой технологии), то по этому циклу можно привести сравнительный анализ функционального подхода и бюджетного управления (табл. 2, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Приведенное сравнение ни в коей мере не определяет функциональный подход как отживший свой срок, не имеющий места в системе менеджмента на современном предприятии.

Наоборот, поскольку функциональные цели подразделений, планы мероприятий по достижению целей и оценка результативности и эффективности мероприятий всегда будут неотъемлемой частью управления предприятием, то и функциональный подход будет необходим всегда. Вопрос в другом: насколько целесообразно применение функционального подхода как изолированного от других либо (в лучшем случае) приоритетного метода управления?

По нашему мнению, при изолированном использовании функционального подхода (что свойственно многим российским предприятиям) происходит рассогласование целей деятельности предприятия (чаще всего они формулируются на финансово-экономическом языке: прибыль, доходы, уровень затрат, ликвидность и т.д.) и методов их достижения (их язык функционален: «необходимо повышать качество продукции», «предлагается заключить такой-то договор», «нужно обучить сотрудников определенной технологий» и т.п.). В ситуации, когда формулировка целей и разработка планов по их достижению звучат по-разному, предприятие теряет из виду перспективы своего развития, следовательно, снижается управляемость.

Что такое бюджетное управление?

Давайте дадим «бюджетному управлению» то определение, которым будем пользоваться для нашей серии статей.

Бюджетное управление, или бюджетирование (англ.budgeting)-это управленческая технология, основанная на распределении ответственности через финансовую составляющую деятельности предприятия.

Понятие «управленческая технология» мы уже рассмотрели выше, все его общие свойства относятся также и к бюджетированию. Система распределение ответственности , в свою очередь,состоит из:

а) финансовой структуры предприятия - иерархии специфических звеньев (так называемых Центров финансовой ответственности (ЦФО));

б) бюджетной структуры предприятия - системы финансовой планово-отчетной документации (бюджетов) предприятия по различным областям его деятельности и подразделениям (ЦФО).

Отличительными чертами бюджетного управления являются:

1. Делегирование ответственности за конкретные финансово-экономические показатели на тот уровень предприятия, где данные показатели непосредственно формируются.

2. Выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность мероприятий (как в функциональном подходе).

3. Планирование финансовых результатов и учет их фактического достижения в одной и той же форме и структуре.

4. Анализ финансовых показателей (прежде всего, через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям.

ЦФО и финансовая структура

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:

· Центр финансового учета (ЦФУ) - специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.

· Место возникновения затрат (МВЗ) - обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).

В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование - ЦФО (либо ЦФУ).

Термин «ЦФО» необходимо связать с понятием «финансовая структура».

Финансовая структура - это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.

Классификация ЦФО

Теоретики и практики бюджетирования благодаря множеству разнообразных подходов выделяют различные классификации ЦФО, но нам бы хотелось выбрать наиболее универсальную из них. Критерием такой классификации может быть характер экономических показателей, вменяемых в ответственность соответствующим центрам. Этот критерий представляется инвариантным к сфере, отрасли и масштабу бизнеса, чем и определяется его универсальность.

Выделим всего 5 базовых типов экономических показателей (утверждая, что все остальные показатели, используемые в практике управления предприятием, являются аналитическими и производными от указанных):

• затраты за период;
• доходы за период;
• промежуточные финансовые результаты - «прибыль» от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц - как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно «маржинальный доход» за период;
• прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;
• отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породивших.

Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает следующее деление Центров финансовой ответственности:

1. Центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).

2. Центр дохода (ЦД) отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.

3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).

4. Центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. ЦП - это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).

5. Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments - отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно - предприятие, группу предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).

Пример построения финансовой структуры

Проиллюстрируем описанные выше принципы построения финансовой структуры на примере некоторого условного предприятия.

Структура предприятия приведена на рис. 2 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

На этом этапе действия можно разложить на следующие шаги:

· составление полного списка оргзвеньев;

· построение всех подразделений в порядке подчиненности «сверху вниз», то есть начиная с верхних ступеней иерархии (генеральный директор, руководители служб) до низовых звеньев (цеха, отделы, участки, сектора, бригады, отдельные исполнители);

· нумерация всех оргзвеньев в форме многоуровневого списка с указанием всех уровней вложенности:

1.1. Генеральный директор

1.1.1. Служба персонала

1.1.1.1. Отдел кадров

1.1.2. Служба маркетинга

1.1.2.1. Отдел маркетинга

1.1.2.2. Отдел продаж

1.1.2.3. Отдел закупок

1.1.2.5. Центральный склад

1.1.3. Служба производства

1.1.3.1. Цех №1

1.1.3.2. Цех №2

1.1.3.3. Отдел тех. обеспечения

1.1.3.4. Транспортный отдел

1.1.3.5. Отдел снабжения

1.1.4. Служба финансов

1.1.4.1. Бухгалтерия

1.1.4.2. Финансовый отдел

1.1.5. Административная служба

1.1.5.1. Отдел безопасности

1.1.5.2. Юридический отдел

1.1.5.3. Секретариат

1.1.5.4. Административно-хозяйственный отдел (АХО)

На основе анализа оргструктуры и деятельности предприятия выделяются направления деятельности (бизнесы) предприятия.

Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо:

1. Построить таблицу (табл. 3) - справочник оргзвеньев со строками и колонками; в колонки внести типы ЦФО, а в строки - оргзвенья (в соответствии с порядком справочника).

Таблица 3. Справочник оргзвеньев

2. Проклассифицировать оргзвенья: двигаясь по колонкам матрицы, определить, к какому типу ЦФО может быть отнесено каждое оргзвено в зависимости от его функционального назначения; в ячейке на пересечении «оргзвено/тип ЦФО» установить знак соответствия (+).

3. Сформировать состав ЦФО.

Проанализировать оргзвенья, отнесенные к каждому типу ЦФО и сгруппировать их в соответствии с выбранным признаком в ЦФО (табл. 4). Присвоить полученным таким образом ЦФО наименования:

• Центры инвестиций - Компания;
• Центры прибыли - Компания;
• Центры дохода - Отдел продаж (в составе Службы маркетинга);
• Центры затрат - Служба маркетинга (за исключением доходной части Отдела продаж), Служба персонала, Служба производства, Служба финансов, Административная служба.

Таблица 4. Распределение оргзвеньев по ЦФО

4. Формирование иерархического списка ЦФО с группировками по типам ЦФО

Следующий шаг - составление полного списка ЦФО с учетом их подчиненности друг другу:

1. ЦИ «Компания»

1.1 ЦП «Компания»

1.1.1 ЦД «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

Отдел продаж

1.1.2. ЦЗ «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

• Отдел маркетинга
• Отдел продаж
• Отдел закупок
• Отдел рекламы
• Центральный склад

1.1.3. ЦЗ «Производство»

1.1.3.1. ЦЗ «Завод»

Оргзвенья

• Цех № 1
• Цех № 2

1.1.3.2 ЦЗ «Инфраструктура»

Оргзвенья

• Отдел технического обеспечения
• Транспортный отдел
• Отдел снабжения

1.1.4. ЦЗ «Финансы»

Оргзвенья

• Бухгалтерия
• Финансовый отдел

1.1.5. ЦЗ «Администрация»

Оргзвенья

• Генеральный директор
• Отдел кадров
• Отдел безопасности
• Юридический отдел
• Секретариат

Сначала для каждого ЦФО определяют должностное лицо, которое будет нести за него ответственность. Далее составляется список ответственных лиц, выделяются ответственные по ЦФО. Данные сводятся в таблицу (табл. 5, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Дальнейшая работа по построению бюджетного управления состоит в создании системы бюджетов, но это тема нашей следующей публикации.

П. Боровков, руководитель направления «Бюджетирование и управленческий учет» группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Основная задача построения финансовой структуры компании - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
–описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
– классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
– определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Справка

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Личный опыт

Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают.

Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.

Михаил Пукемо,

Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.

По мнению автора, в финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности:
– центр нормативных затрат 1 (ЦнЗ) – руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
– центр управленческих затрат (ЦуЗ) – руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
–центр доходов (ЦД) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
– центр прибыли (ЦП) – руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
– центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Таблица 1 Классификация центров ответственности

Характеристики	Виды центров ответственности
	ЦнЗ	ЦуЗ	ЦД	ЦП	ЦИ
Показатели, контролируемые руководством ЦО	Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг)	Затраты	Доход от продаж, маржинальная прибыль	Прибыль	Прибыль на вложенный капитал
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления	Объем и структура выпускаемой продукции	Бюджет операционных расходов	Ассортимент, бюджет операционных расходов	Инвестиции и источники финансирования	Крупные инвестиции и источники финансирования
Контрагенты	Внутренние подразделения		Внутренние подразделения, открытый рынок	Открытый рынок
Пример подразделений	Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок	Административные и функциональные службы	Отдел сбыта, коммерческая дирекция	Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица	Независимая компания, дочерняя компания, филиал

Личный опыт

Александр Сафаров , генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу центра ответственности являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара. В ситуации, когда закупки централизованы, логичнее сделать управляющего супермаркетом ответственным только за доходы.

Возможны достаточно эффективные промежуточные решения. В торговой сети, где я в свое время работал, супермаркеты были отнесены к центрам условной прибыли, а управляющие отвечали за разницу между доходами супермаркета и операционными расходами на его содержание и эксплуатацию.

Ольга Кузьмина,

Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.

В нашем понимании центры доходов - это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами.

Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.

Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично - за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.

Иерархия центров ответственности

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:
– многоуровневая линейная;
– матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1).

Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности. По мнению автора, для большинства компаний и холдингов будет актуальна следующая структура подчинения центров финансовой ответственности:
– ЦО нулевого уровня - холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании;
– ЦО первого уровня - самостоятельное предприятие в составе холдинга. В большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня - центры прибыли;
– ЦО второго уровня - как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.

Рисунок 1 Финансовая структура компании «А» 2

Личный опыт

Петр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom

В моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при определении центров ответственности не получалось сформировать четкую схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта, права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что проблема заключалась в видении генеральным директором структуры управления компанией.

По его мнению, в подчинении у заместителя директора по производству должны были сосредоточиться практически все основные функции - производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно, что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую часть своих действий с заместителем генерального директора. В результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО – функциональные центры (ФЦ).

Можно выделить три основных типа функциональных центров:
– ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
– ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
– ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Рисунок 2 Фрагмент матричной финансовой структуры

Рассмотрим в качестве примера статью бюджета «Заработная плата персонала». Эта статья включена в бюджеты всех центров ответственности, но отвечает за нее именно как функциональный центр дирекция по персоналу (см. рис. 2).

Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».

1. Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба является ФЦ с полной ответственностью.

2. Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным центром на соответствие нормативам. Кадровая служба - ФЦ с ограниченной ответственностью.

3. Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье «Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг значений по данной статье, то такая система является согласительной, а функциональный центр относится к мониторинговому.

Разработка кодов для центров ответственности

Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой, по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности присвоить уникальный идентификационный номер (код).

Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры), характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.

В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.

Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.

Личный опыт

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)

В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ.

Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Таблица 2 Центры ответственности предприятия в составе холдинга

Наименование	Код центра ответственности
	Тип ЦО	Уровень подчиненности	Вид хозяйственной деятельности	№
Линейное предприятие	ЦИ	1	ОO 1	00
Производственные подразделения	ЦнЗ	2	10 (производство)	00
Производство сельскохозяйственной продукции	ЦнЗ	3	10	10
Производство полуфабрикатов	ЦнЗ	3	10	20
Производство полуфабриката 1	ЦнЗ	4	10	21
Производство полуфабриката 2	ЦнЗ	4	10	22
Общепроизводственные службы	ЦуЗ	3	10	50
Коммерческое подразделение	ЦД	2	40 (реализация)	00
Региональный менеджер 1	ЦД	3	40	10
Региональный менеджер 2	ЦД	3	40	20
Подразделение управления качеством и безопасностью	ЦуЗ	2	50 (менеджмент качества)	00
Общехозяйственное подразделение	ЦуЗ	2	60 (общехозяйственные расходы)	00

1 «00» означает, что в центр ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. Вгра-фе «№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все подчиненные центры ответственности.

Взаимосвязь финансовой структуры с организационной

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.

Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.

Другой пример - наличие в организационной структуре предприятия нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть объединены в один центр ответственности.

Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.

Личный опыт

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.

Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)

В случаях, когда организационная структура компании не соответствует финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Допустим, в соответствии с организационной структурой в распределительном центре торговой сети не выделены более мелкие подразделения. Однако компания считает необходимым отдельно планировать и учитывать расходы по зонам хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре. В этом случае в финансовой структуре создаются соответствующие ЦО (например, зона фасовки), во главе которых ставятся лица, ответственные за расходы этих ЦО.

Другой пример из практики той же торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж - департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов, второй - центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в организационной структуре компании - перемещение отдела закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.

1 На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат, а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции. Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров затрат.
2 Информация предоставлена Михаилом Пукемо, президентом холдинга «Альта Групп». - Примеч. редакции.