Spațiu de raft. Merchandising „negru” și „alb”: război pentru spațiul de raft, armonie în nivelul prețurilor

Optimizarea spațiului de raft are ca scop creșterea vânzărilor, optimizarea costurilor pentru depozitarea mărfurilor și eliberarea fondurilor înghețate. Inițial, cererea clienților a fost satisfăcută prin extinderea spațiului comercial și a gamei de produse. Cu toate acestea, ca orice lucru în afaceri, spațiul pe raft și suma de bani investită în inventar sunt resurse limitate.

Sistemul de gestionare a spațiului de raft vă permite să optimizați și să automatizați în mod inteligent gestionarea spațiului de raft și a etajului de vânzări și să monitorizați KPI-urile.

Monitorizarea (profitul pe metru pătrat de raft etc.) și optimizarea spațiului pe raft permit vânzătorilor și furnizorilor să crească vânzările și profiturile, să satisfacă nevoile clienților fără a extinde fizic raftul. Un raft de magazin are spațiu limitat, așa că este important să prezinți un sortiment care să crească cifra de afaceri și să maximizeze veniturile din raftul magazinului. Cel mai eficient așa-numitul „raft de aur” este spațiul de la nivelul ochilor și mâinilor cumpărătorului (la o înălțime de 1,2-1,7 m de podea), precum și în dreapta fluxului planificat de clienți.

Pentru a optimiza distribuția spațiului pe raft, se recomandă studierea cererii clienților și partenerilor și utilizarea echipamentelor moderne de vânzare cu amănuntul.

Sistemele de gestionare a spațiului pe rafturile magazinelor, care includ ABM Shelf, ajută la plasarea doar a acelor categorii de produse care sunt solicitate, la creșterea vânzărilor, a profiturilor, a profitabilității sortimentelor și la optimizarea distribuției spațiului pe rafturi. Implementarea sistemelor de gestionare a spațiului pe rafturi vă permite, de asemenea:

reducerea nevoii de reduceri, reducerea stocului de mărfuri și a costurilor de transport a mărfurilor,
simplifica luarea deciziilor manageriale,
optimizați distribuția spațiului de raft,
reglementează relațiile cu furnizorii.

Să definim conceptele

SKU(Unitatea de păstrare a stocurilor, traducere literală din engleză - unitate de reținere a stocurilor) este o unitate dintr-un grup de mărfuri sau mărci, prezentată într-un singur tip de ambalaj și recipient (de exemplu, o marcă de chefir poate conține mai multe unități de grade diferite de grăsime continut 0,5%, 1%, 2,5%).

Confruntare- un produs vizibil si in zona de acces pentru cumparatori.

Scopul sortimentului— să determine numărul de poziții de produse pe care producătorul sau furnizorul ar dori să le prezinte pe raftul punctului de vânzare.

Întregul sortiment, în funcție de fidelitatea clienților, este împărțit în: 20% articole prioritare, care se vând de 3-5 ori mai des, indiferent de preț, 60% articole principale stabile în cerere constantă și 20% articole suplimentare.

Optimizați rata de rotație, asigurați o probabilitate mare de cumpărare, creșteți percepția vizuală a produsului - obiective de spațiu de raft.

Regula de merchandising străină „spațiu pentru vânzare” prevede că fața unei mărci comerciale trebuie să ocupe același procent din spațiul pe raft pe care îl ocupă în vânzările tuturor bunurilor afișate pe spațiul comercial. Respectarea acestei reguli contribuie la scoaterea uniformă a mărfurilor de pe raft, reducând costurile cu forța de muncă pentru a menține afișarea produselor.

Revizuire video a lanțului de retail FIRKAN, care a implementat ABM Shelf pentru a optimiza spațiul pe raft

Cum să determinați dimensiunea optimă a afișajului și cum vă poate ajuta sistemul de gestionare a spațiului pe rafturi ABM

Suma suprafețelor tuturor planurilor destinate expunerii mărfurilor pe etajul de vânzări al unui magazin ne permite să obținem suprafața totală de expunere.

Spațiul pentru mărfuri pe raft, identificarea mărfurilor lipsă, determinarea zilelor de livrare, luând în considerare cerințele clienților, dimensiunile de gabarit, fluctuațiile sezoniere și momentele de creștere a cererii, pot fi măsurate în metri liniari, metri pătrați și metri cubi.

Plasați produse cu cerere mare la nivelul ochilor clienților.
Cu cât greutatea ambalajului produsului este mai mare, cu atât ar trebui plasat mai jos pe raft.
Plasați produsele noi puțin deasupra nivelului ochilor clientului.
Așezați modă și mărfuri scumpe pe rafturile de sus.
Așezați produsele cu termen de expirare mai aproape de cumpărător, iar cele cu date de expirare ulterioare - mai adânc pe raft.
Etichetele de preț ar trebui să fie ușor de citit și să includă informații exacte despre preț și produs.
Oferiți acces ușor la bunuri.
Dispunerea verticală a mărfurilor omogene îmbunătățește vizibilitatea.
Afișajul ar trebui să fie divers în sortiment, culori și dimensiuni.
Modificați mai rar locațiile produselor.

Figura din stânga arată amplasarea orizontală a mărfurilor de-a lungul lungimii raftului.
Figura din dreapta arată amplasarea verticală a produselor omogene, care este mai eficientă pentru orientarea rapidă și ușurința în selecția mărfurilor.

Funcții îndeplinite de sistem pentru optimizarea spațiului de raft:

Design vizual de planograme ale zonei de vânzare și rafturi, cu diverse configurații și complexitate
Arhiva istorică a planogramelor
Aprobarea planogramelor
Gestionarea centralizată și descentralizată a afișajului produselor
Utilizarea caracteristicilor echipamentelor comerciale
Aplicarea diferiților algoritmi pentru a calcula afișarea mărfurilor: aranjarea orizontală și verticală a mărfurilor, dimensiunile pachetului, mărcile comerciale, rezultatele analizei ABC a sortimentului
Vizualizarea rezultatelor vânzărilor pe planograme de hale și rafturi
Unitate analitică puternică pentru distribuirea spațiului pe rafturi între rafturi, grupuri de produse și magazine
Schimb cu AutoCAD

Această funcționalitate de optimizare a spațiului de raft este adesea prezentă în sistemul contabil de gestiune a magazinului? cu toate acestea, utilizarea unui serviciu specializat vă permite să utilizați mult mai multe funcții și opțiuni de gestionare.

Optimizarea spațiului pe raft în ABM Shelf

Analiza eficienței spațiului comercial

Programul de instruire a inclus cele mai noi metode și instrumente CM - metode de planificare și control; analiza și optimizarea sortimentului lanțului de farmacii; gestionarea profitabilității spațiilor comerciale și expoziționale; dezvoltarea și implementarea unei strategii de dezvoltare a categoriei și multe altele. Deci, să aruncăm o privire mai atentă la principalele analize QM.

ANALIZA ROLULUI

Această analiză este utilizată pentru a evalua sustenabilitatea și competitivitatea categoriei. Se desfășoară pe categorii și grupe de mărfuri omogene (tipuri, mărci). Dinamica analizei rolului reflectă rotația sortimentului în categorie. Categoria conține toate produsele din 6 roluri principale (Fig. 1). După efectuarea unei analize a rolului auto-realizat pentru anumite categorii de produse, participanții au constatat că, în majoritatea cazurilor, categoriile nu conțineau niciunul dintre cele 6 produse cu rol principal (fie protector sau generator de numerar). Pentru a efectua corect o analiză a rolului, este necesar să se determine marja comercială și cifra de afaceri pentru fiecare marcă și să se atribuie un rol (Tabelul 1). Apoi, pe baza valorilor obținute, ar trebui să construiți un grafic (Fig. 2) și să analizați dacă marcajul și rolul sunt determinate corect pentru toate pozițiile.

Marca	Marja comercială, %		Sensul rolului
Marca A	8	1 860	Generator de debit
Marca B	25	1 500	Generator de numerar
Marca C	25	1 040	Generator de numerar
Marca D	18	835
Marca E	42	420	Generator de profit
Marca F	36	540	Generator de cumpărare
Marca G	15	320	Delta*
Marca H	21	700
Marca I	24	800
Marca J	45	120	Generator de imagini
Total		8 135

Delta este o poziție de marcă sau produs situată în colțul din stânga jos al matricei. Delta îndeplinește standardele rețelei de retail EPP

În prima etapă a analizei, se evaluează „sustenabilitatea” și „suficiența” sortimentului.

Se știe că pentru a genera cifră de afaceri și profit maxim, categoria necesită prezența mărfurilor de 6 roluri principale.

Generatoarele de flux sunt produse de marcă, de marcă, care sunt bine cunoscute pe piață datorită marketingului activ al producătorului.

Deoarece aceste bunuri sunt prezentate în toate lanțurile de vânzare cu amănuntul din oraș, consumatorul, de regulă, are o bună înțelegere a prețurilor de vânzare. În consecință, markup pentru aceste bunuri este stabilit la nivelul „mediei” sau „puțin sub medie” pentru piață. Sarcina principală a generatoarelor de flux este de a genera un flux de clienți către magazine. Cifra de afaceri comercială pentru generatoarele de flux este ridicată și peste medie în categorie.

Generatoarele de numerar sunt produse mai puțin cunoscute, poate fără marcă, care sunt analoge cu generatoarele de flux.

Prețurile de vânzare cu amănuntul pentru generatorul de numerar sunt ușor mai mici decât pentru generatorul de flux; dar markup-ul este mult mai mare. Sarcina managerului este de a ridica vânzările generatorului de numerar la nivelul generatorului de flux și mai mult.

Generatoare de achiziție - întreaga gamă de bunuri de impuls și cerere pasivă; produse asemanatoare.

Generatorii de achiziții au un marcaj „peste medie” pentru categoria de produse și lucrează pentru a crește profitabilitatea generală și a crește numărul de achiziții dintr-o chitanță.

Generatorii de profit sunt produse cu markupuri mari și o pondere semnificativă a vânzărilor în categoria de produse. Majoritatea generatoarelor din categorie lucrează pentru a le susține.

Generator(i) de imagini - produse care vă permit să poziționați gama de categorii pe piață și în mintea consumatorilor. Poate avea următoarele caracteristici:

markup maxim, volum de vânzări nesemnificativ (bunuri rare, exclusive); disponibil in sortimentul de supermarket;
markup minim, volum semnificativ de vânzări (bunuri de larg consum, „lideri de pierderi”); disponibil în sortimentul discounterului.

Defender este un produs vândut doar de un singur operator de retail din regiune (contract exclusiv, etichetă privată a lanțului) sau în condiții unice. Vă permite să păstrați principalul bazin de consumatori chiar și cu politica de sortimentare agresivă a concurenților. Poate avea caracteristici fundamental diferite în ceea ce privește markup și volumul vânzărilor.

În a doua etapă a analizei, aria figurii este estimată folosind analiza rolului. O creștere a suprafeței poate indica:

modificări ale volumului vânzărilor generatoarelor din categorie;
modificarea markupului pentru generatoarele de categorii;
apariția de noi generatoare, adică rotația sortimentului.

Cele mai multe modificări în zona unei figuri în funcție de analiza rolului sunt asociate cu apariția de noi generatoare (suplimentare) în categorie. Managerul fie introduce imediat produsul lider cu cifra de afaceri maximă și (sau) markup în categorie; sau introduce un nou produs în gamă, plănuind ca într-o zi să se mute în partea dreaptă sus a matricei.

Dar, deoarece rafturile magazinelor „nu sunt din cauciuc”, introducerea de produse noi în sortiment este posibilă numai dacă articolele de produs neadecvate sunt eliminate din matricea sortimentului (colțul din stânga jos în funcție de analiza rolului).

Astfel, o creștere a suprafeței figurii garantează rotația constantă a sortimentului și confirmă că creșterea cifrei de afaceri și a profiturilor s-a produs nu numai datorită marketingului, creșterii pieței de consum sau inflației, ci și datorită optimizării structurii sortimentului.

analiza structurală a sortimentului. adâncimea optimă

Cum se calculează numărul de articole de produs necesare (SKU-Stock Keeping Unit) incluse în categoria la care farmacia va primi cifra de afaceri maximă sau cifra de afaceri maximă? Pe lângă analiza ABC, aceasta se poate face folosind analiza structurală, pe care participanții la formare au efectuat-o și în practică. Analiza structurală vă permite să calculați structura optimă a sortimentului, adică numărul de grupuri, subgrupe, mărci, articole; reînnoirea și raportul lor, la care se realizează cifra de afaceri și profitul maxim.

Analiza structurală se bazează pe calculul următorilor indicatori de sortiment:

lățimea categoriei - numărul de grupuri incluse în categorie (subgrupe, specii, soiuri);
completitatea categoriei - numărul de mărci incluse în categorie (grup, subgrup);
adâncimea categoriei - numărul total de articole de produs (articole, SKU);
armonie de categorie - gradul de asemănare a articolelor de produs în gama de preț;
stabilitatea categoriei - fluctuatii in principalii indicatori ai sortimentului de categorii pentru perioada analizata;
reînnoire categorie - numărul de articole noi de produse din structura sortimentului (pentru perioada analizată).

În prima etapă a analizei, se calculează valorile optime ale indicatorilor. Pentru a face acest lucru, valorile săptămânale ale cifrei de afaceri (sau orice alt indicator, de exemplu, profit, cifra de afaceri) sunt comparate cu valoarea corespunzătoare a indicatorului de sortiment. Datele de profunzime (numărul de SKU) oferă informații despre produsele care au fost în stoc într-o anumită săptămână. Comparația se face cu cel puțin 12 săptămâni înainte (Tabelul 2). Pe baza rezultatelor comparării datelor, se construiește un grafic cu puncte (Fig. 3). O linie de tendință (tendință polinomială) este adăugată graficului. Punctul de tranziție este determinat de tendință (după care creșterea cifrei de afaceri comerciale încetinește). Punctul de tranziție este valoarea optimă a indicatorului pentru un sezon dat.

O săptămână	Adâncime, număr de sku	Cifra de afaceri săptămânală, mii de ruble.
1	102	5300
al 2-lea	80	3500
al 3-lea	110	4800
al 4-lea	90	4500
al 5-lea	75	3750
al 6-lea	85	4250
al 7-lea	100	5400
al 8-lea	142	5100
al 9-lea	125	4700
al 10-lea	80	4000
al 11-lea	135	5000
al 12-lea	85	4250
al 13-lea	135	4400
al 14-lea	110	4870
al 15-lea	130	4800
al 16-lea	140	5050
al 16-lea	118	4100

În acest caz, adâncimea optimă a categoriei este în intervalul de la 110 la 120 SKU (pentru un anumit sezon).

Analiza structurală trebuie calculată o dată pe sezon. După calcularea indicatorilor optimi de sortiment, managerul de categorie raportează săptămânal directorului comercial pentru abateri ale indicatorilor actuali de la cei optimi. Se recomandă utilizarea analizei pentru un grup omogen de produse.

armonie în nivelul prețurilor

Cum să determinați câte SKU-uri ar trebui să fie în segmentele de preț scăzut, mediu și ridicat dintr-o categorie de produse? Metoda tradițională de determinare este la cerere. Și sub ce structură vom obține cifra de afaceri sau venituri maxime pentru o anumită categorie de produse? Analiza armoniei sortimentului pe nivel de preț (analiza liniei de preț) pe categorii și subgrupe ne permite să stabilim dacă costul mărcilor din categorie este armonios.

Rezultatul calculului este valoarea armoniei timp de 1 săptămână pentru anumite produse. Ca exemplu, a fost aleasă linia de produse din bere (Tabelul 3). În prima etapă, este necesar să enumerați toate articolele de produse incluse într-un anumit grup de produse. În continuare, ar trebui să alegeți un produs cu preț minim - în acest caz, este berea Stary Melnik cu un cost de 18 ruble. Și apoi calculați raportul dintre costul fiecărui produs și prețul minim și determinați media aritmetică. Astfel, pentru a analiza armonia după preț, trebuie să știți:

Nu.	Nume, „bere, pahar, 0,5”	Cost, freacă.
1	Baltika nr. 3	20
2	Baltika nr. 5	25
3	Baltika nr. 5	28
4	Bătrânul Miller	30
5	Lumina Klinskoe	24
6	Klinskoe întunecat	27
7	Staropramen	32
8	Jigulevskoe	34
9	Bătrânul Miller	18
10	Heineken	38

valoarea optimă a caracteristicii (semn);
raportul dintre fiecare caracteristică și caracteristica optimă;
media aritmetică pentru toate rapoartele (peste toate rezultatele diviziunii).

Astfel, a fost derivată o formulă pentru armonia prețurilor folosind exemplul produselor din bere: Gm (Ai) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.

În acest caz, armonia prețurilor a fost de 1,5. Dacă armonia este de aproximativ 1, înseamnă că toate bunurile sunt vândute la același preț și nevoile unui segment de preț al consumatorilor sunt satisfăcute. Cu cât armonia este mai mare - 2, 10, 15 sau mai mare, cu atât diferența de prețuri este mai mare, ceea ce înseamnă că este posibil să satisfacem consumatorii din diferite segmente de preț. Armonia optimă este cea la care poți obține cifră de afaceri sau profit maxim. Un indicator de armonie timp de 1 săptămână (1,5) nu este suficient. În același mod, este necesar să se calculeze armonia pentru a 2-a, a 3-a, a 4-a săptămână etc. Pe baza rezultatelor obținute, ar trebui efectuată o analiză structurală pentru a vedea pe grafic punctul în care se poate obține cifra de afaceri sau venitul maxim pentru un anumit soi.

Numărul de săptămâni ar trebui să fie de aproximativ 16 (atâte săptămâni sunt în sezon), atunci trebuie să calculați media aritmetică. De exemplu, dacă valoarea optimă - punctul de vârf pe grafic - este 5, iar în perioada curentă armonia este 4,5, atunci managerul de categorie manual, conform analizei de rol, include sau afișează unele articole de produs pentru a „trage sus” indicatorul de armonie la 5. Armonia este necesară pentru ca pe viitor, la introducerea sau introducerea oricăror categorii de produse, produsele să nu fie poziționate.

Analiza ABC

„Dacă doriți să ucideți sortimentul, faceți o analiză ABC”, le-a spus V. Snegireva studenților săi. Dar această declarație nu i-a șocat. Analiza ABC este o metodă statistică de analiză bazată pe legea lui Pareto - un număr mai mic de cauze sunt responsabile pentru majoritatea rezultatelor. Analiza ABC vă permite să înțelegeți ce produse sunt lideri de vânzări și care, dimpotrivă, sunt outsideri. Dar analiza ABC nu va arăta niciodată de ce unele produse au urcat în clasament, în timp ce altele au scăzut. Poate că managerii de categorie au făcut acest lucru singuri, mutându-și zonele de poziționare, sau poate a fost cauzat de un declin sezonier (sau dacă era un produs nou etc.). Și cel mai important, scopul analizei ABC este de a optimiza gama de produse. Este logic ca acele poziții care se află în partea de jos a listei în ceea ce privește ponderea în categorie să fie excluse. Astfel de eliminări pot fi efectuate săptămânal, dar ca rezultat pot fi optimizate în continuare până când rămâne un singur articol de produs. V. Snegireva a arătat fotografii făcute într-un supermarket, unde sortimentul din categoria „ulei de floarea-soarelui” era format exclusiv din ulei „Oleina”. Analiza ABC este necesară doar pentru determinarea și controlul stocurilor, dar nu și pentru gestionarea vânzărilor. Analiza ABC trebuie utilizată numai împreună cu analiza XYZ.

Analiza ABC cu indice de merchandising

Cum să înțelegi ce a influențat creșterea vânzărilor de produse fără prescripție medicală sau scăderea acestora? Acest lucru necesită o analiză ABC cu indicele de merchandising - ABCi, care vă permite să luați în considerare factori precum numărul raftului pe care se află marca și ponderea spațiului de raft ocupat de brand în grup. Vă permite să vedeți cum s-ar putea vinde mărcile dacă ar fi afișate la aceeași înălțime deasupra podelei și ar ocupa o poziție egală pe raft.

Indicele de merchandising ajută la egalizarea vânzărilor de la diferite rafturi. Arată cum s-ar vinde articolele dacă ar fi pe același raft. De regulă, raftul de jos este egal cu 1,4, următorul în sus este 1,0, la nivelul ochilor 0,8 sau 0,6, partea de sus - 1,2. Dacă echipamentul are trei rafturi și s-au vândut 40 de articole de la primul raft, 100 de la al 2-lea și 80 de la 3. Totalul este de 220 de articole, ceea ce echivalează cu 100%. În continuare, ar trebui să calculați cota fiecărui raft, care va fi indicele de comercializare. Formula de analiză ABC cu indice de merchandising:

АВСм=Т · Sunt · 1 / LA, Unde

T- cifra de afaceri curenta;

Sunt- indice de merchandising;

LA- ponderea spațiului expozițional ocupat de un produs (marcă) pe echipament.

Marca, SKU	Cifra de afaceri a mărcii, mii de ruble.	Cota de brand în cifra de afaceri a grupului	Cota din acumulat ca urmare	Grupul de analiză ABC	Grupul de analiză ABCi
Marca A	420,00	0,14	0,14	A	C
Marca B	380,00	0,12	0,26	A	B
Marca C	340,00	0,11	0,37	A	B
Marca D	290,00	0,09	0,47	A	C
Marca E	270,00	0,09	0,55	B	C
Marca F	250,00	0,08	0,63	B	B
Marca G	230,00	0,07	0,71	B	A
Marca H	220,00	0,07	0,78	B	C
Marca I	180,00	0,06	0,84	C	A
Marca J	165,00	0,05	0,89	C	C
Marca K	130,00	0,04	0,93	C	B
Marca L	120,00	0,04	0,97	C	A
Marca M	80,00	0,03	1,00	C	C
Total	3 075,00	1,00

Marca, SKU	Cifra de afaceri a mărcii, mii de ruble.	Aspect, liniar. metri	Numărul raftului	Index de comercializare, Im	Cota de spațiu pe raft, K	Valori comparabile	Cota în sume comparabile	Distribuie cu totalul cumulat	Grup, conform rezultatelor analizei ABCi
Marca L	120,00	0,50	1	1,4	0,02	8 400	0,162129745	0,162129745	A
Marca G	230,00	1,00	5	1,2	0,04	6 900	0,133178005	0,29530775	A
Marca I	180,00	1,00	1	1,4	0,04	6 300	0,121597309	0,416905059	A
Marca F	250,00	1,00	2	1	0,04	6 250	0,120632251	0,53753731	B
Marca K	130,00	1,00	1	1,4	0,04	4 550	0,087820279	0,625357588	B
Marca B	380,00	2,00	4	0,8	0,08	3 800	0,073344409	0,698701997	B
Marca C	340,00	1,50	3	0,6	0,06	3 400	0,065623944	0,764325941	B
Marca H	220,00	2,50	1	1,4	0,10	3 080	0,059447573	0,823773515	C
Marca A	420,00	3,00	4	0,8	0,12	2 800	0,054043248	0,877816763	C
Marca J	165,00	2,00	2	1	0,08	2 063	0,039808643	0,917625406	C
Marca E	270,00	4,00	5	1,2	0,16	2 025	0,039084849	0,956710255	C
Marca D	290,00	3,50	3	0,6	0,14	1 243	0,023988585	0,98069884	C
Marca M	80,00	2,00	2	1	0,08	1 000	0,01930116	1	C
Total	3 075,00	25,00			1,0	51 810	1

Participanții la seminar au efectuat mai întâi o analiză ABC clasică cu un indice de comercializare (Tabelul 4). După aceea, completați tabelul. 5, unde am adăugat cifra de afaceri, metrii liniari și numărul de raft pentru articolul de produs. Indicele de merchandising a fost calculat folosind formula dată mai sus, ținând cont de 5 spații de raft. Coloana cu valori comparabile a fost calculată după cum urmează:

cifra de afaceri comercială · indicele de comercializare: procentul spațiului pe raft.

Pe baza datelor obținute, s-a efectuat apoi o analiză ABC clasică, unde apoi s-a calculat ponderea în valori comparabile și cu un total cumulat, iar pe baza rezultatelor acesteia i s-a atribuit fiecărui brand un grup. Participanții au comparat apoi rezultatele analizei clasice ABC cu analiza ABC cu indicele de merchandising. Dacă un articol de produs a primit un grup diferit în funcție de rezultatele a două analize (de exemplu, într-una A și în cealaltă - B), aceasta înseamnă că ocupă prea mult spațiu pe raft. Această discrepanță trebuie folosită în negocierile cu distribuitorii, reducând afișarea mărfurilor și schimbând numărul raftului acestuia.

Marca	Cifra de afaceri a mărcii, freacă.	Display marca, cm	EPP, frecați.	<ЕПП	> EPP	Suficiență, cm	În plus, vezi	Distributie, cm	Display marca 2, cm	EPP 2, frecare.	Cifra de afaceri comercială a mărcii 2, rub.
Marca A	7 800	260	30,0	26,3	0,0	139	121	0	139	56,3	7 800
Marca B	4 600	100	46,0	10,3	0,0	82	18	0	82	56,3	4 600
Marca C	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Marca D	5 400	120	45,0	11,3	0,0	96	24	0	96	56,3	5 400
Marca E	16 000	200	80,0	0,0	23,7	0	0	48	248	80,0	19 801
Marca F	6 000	200	30,0	26,3	0,0	107	93	0	107	56,3	6 000
Marca G	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Marca H	9 600	160	60,0	0,0	3,7	0	0	7	167	60,0	10 048
Marca I	6 600	100	66,0	0,0	9,7	0	0	19	119	66,0	7 886
Marca J	4 400	40	110,0	0,0	53,7	0	0	108	148	110,0	16 231
Total	84 400	1 500	56,3		128		257	257	1 500		107 391

Analiza matriceală

Analiza matriceală vă permite să luați o decizie cu privire la excluderea unei poziții din sortiment, precum și la redistribuirea resurselor (raft și spațiu de vânzare cu amănuntul) între articolele de produse incluse în aceeași categorie. Analiza matriceală se realizează atât pe categorii, cât și pe grupe de mărfuri omogene (tipuri, mărci etc.) În prima etapă a analizei, toate articolele de produs sunt comparate în funcție de două caracteristici:

Axa Y arată rata de creștere săptămânală (lunară) a cifrei de afaceri a unui anumit SKU;
Axa X arată ponderea relativă a cifrei de afaceri (RPT) a SKU (raportul dintre cifra de afaceri a SKU și cifra de afaceri a liderului de vânzări din grup).

Cota ODT se calculează astfel: volumul vânzărilor articolului de produs studiat este împărțit la volumul vânzărilor liderului dintr-un anumit segment.

Ca rezultat, fiecare articol de produs (SKU) se încadrează într-unul din cele patru sectoare (Fig. 4):

Sectorul A - CCT ridicat și rate de creștere a cifrei de afaceri comerciale (creșterea cifrei de afaceri comerciale - peste 1/4 în rețeaua comercială; CCT - peste 0,6).

Sectorul B - cota mare de piata si rate de crestere relativ stabile (cresterea cifrei de afaceri comerciale - sub 1/4 din reteaua de retail; CCT - peste 0,6). Fluxul de numerar pe care îl generează depășește semnificativ nevoile de investiții. Dar, din moment ce majoritatea s-au mutat din sectorul A, ei mențin o tendință descendentă a ratei de creștere a cifrei de afaceri comerciale. Prin urmare, sarcina principală a managerului este de a netezi această tendință cât mai mult timp posibil.

Sector D - mărfuri externe (creșterea cifrei de afaceri comerciale - sub 1/1 în rețeaua comercială; CCT - sub 0,6). Susținerea acestor produse este justificată în măsura în care existența lor este în concordanță cu conceptul de sortiment comercial (specializarea întreprinderii, imagine, dorința de a conferi sortimentului proprietăți deosebite). Cu toate acestea, întrucât aceste elemente se află în stadiul final al ciclului de viață, ele sunt cele care fac obiectul excluderii în cazul unei subfinanțări a oricăruia dintre sectoarele analizei matriceale.

Sectorul C – rate mari de creștere și cifra de afaceri comercială nesemnificativă (creștere a cifrei de afaceri comerciale – peste 1/4 în rețeaua de retail; CCT – sub 0,6). Aceste produse au nevoi mari de finanțare și niveluri scăzute de venituri (datorită unei piețe de vânzare nedezvoltate). Deoarece nu toate elementele prezentate în câmpul B vor putea trece în sectorul A, se pune întrebarea cât de justificată este finanțarea unui anumit element.

În funcție de modul în care se comportă mărfurile în matrice (coordonatele de-a lungul axelor matricei cresc sau scad; CCT și cifra de afaceri comercială cresc sau scad etc.) față de perioada anterioară, tuturor elementelor li se atribuie una dintre liniile de finanțare:

Linia 1 - prioritate de finanțare. Primirea liniei 1 de finanțare presupune o creștere a spațiului de retail și expozițional alocat produsului (minim, cu un coeficient de 1,7); creșterea numărului de fețe dintr-un afișaj; duplicarea mărfurilor la puncte suplimentare de vânzare etc.

Rândul 2 - finanțarea articolului de produs rămâne neschimbată. Cantitatea de resurse pe care produsul a primit-o în perioada anterioară, continuă să o primească în perioada planificată.

Linia a 3-a - finanțarea mărfurilor se reduce la nivelul inițial (la nivelul anterior apariției primei linii de finanțare). Zona de afișare și numărul de fețe sunt reduse, iar produsul este scos din punctele de vânzare suplimentare.

Linia a 4-a - produsul este în curs de pregătire pentru îndepărtarea din matrice (eventual temporar). Managerul nu mai plasează comenzi pentru acest produs, soldurile rămase sunt vândute online.

Rândul a 5-a - produsul trebuie exclus din matricea sortimentului (înainte de debutul sezonului), cu excepția cazului în care este un produs de imagine.

A șasea linie - apare pentru produs numai dacă produsul nu a fost la vânzare dintr-un motiv oarecare. Apariția liniei a șasea necesită investigații suplimentare.

Decizia de a exclude un articol de produs nu poate fi luată atunci când apare doar un „5”. Managerul ia decizia de a crește finanțarea sau de a exclude un produs pe baza rezultatelor de 4-6 săptămâni, analizând tendința actuală.

Participanții la seminar au calculat și cifra de afaceri aproximativă a rețelei pentru perioada viitoare, în funcție de formatul și suprafața acesteia. Formula sa de calcul este:

T 2008 = (((Tm2 2007 * Sm2 2007 + Tm2 2007 * Sm2 2008 * (b-n)/12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + Int. (%), Unde, b- luni rămase până la sfârșitul anului de la deschiderea magazinului; n- luni alocate pentru promovarea magazinului; Inf.. - procentul de inflatie (aproximativ); RPR- cresterea pietei de consum; Int. - creșterea intensă a cifrei de afaceri comerciale.

Oportunități și perspective

Participanții la instruire au învățat cum să efectueze diverse tipuri de analiză cuprinzătoare a sortimentului, au primit recomandări pentru optimizarea structurii categoriilor și au studiat metode moderne de gestionare a sortimentului, metode de analiză și optimizare a acestuia.

Este imposibil să vorbim despre un subiect atât de voluminos precum managementul sortimentului de produse într-o publicație. Puteți obține lecții practice despre CM la acest tip de instruire. Pentru a fi corect, trebuie spus că astăzi există foarte puține informații cuprinzătoare în domeniul public cu privire la CM în afacerile cu farmacii. Acest lucru este ușor de explicat de concurența din acest segment. Cu toate acestea, un lucru este clar - munca independentă și minuțioasă în studierea subtilităților CM va deveni un instrument neprețuit pentru specialiștii din farmacie în managementul vânzărilor.

Oksana Sergienko

Atunci când planifică spațiul de vânzare cu amănuntul al unui magazin, proprietarul acestuia se confruntă cu o serie de întrebări. Cum să faceți afișarea produsului variată, dar nu redundantă? Cum să vă asigurați că afișajul atrage cât mai mulți clienți, iar produsele care se vând prost nu ocupă spațiu pe raft? Cum se calculează stocul optim la raft pentru a nu „îngheța” bani în plus, dar în același timp pentru ca produsul de care are nevoie cumpărătorul să fie mereu prezent în magazin și la vedere? Instrumentele pentru optimizarea spațiului pe raft rezolvă cu succes aceste probleme.

Crearea planogramelor folosind GOLD Space Planning și GOLD Space Automation

Optimizarea spațiului pe raft pe rafturi îmbunătățește disponibilitatea produselor și ajută la reducerea numărului de produse cu rotație redusă de pe raft. Sortimentul este afișat pe raft în conformitate cu regulile uniforme de comercializare ale companiei. În timpul optimizării, sunt luați în considerare factori precum specificul echipamentului magazinului, datele unice de vânzări și caracteristicile magazinului local.

Instrumentele sunt folosite pentru a optimiza spațiul pe raft GOLD Space Planning și GOLD Space Automation.

GOLD Planificarea spațiului– un instrument pentru crearea planogramelor și analiza eficacității acestora.

GOLD Space Automation– un instrument pentru generarea automată a planogramelor unice pentru fiecare magazin pe baza șabloanelor sau regulilor.

Prin utilizarea GOLD Planificarea spațiului veți putea vizualiza echipamentele de vânzare cu amănuntul și plasarea produselor în 2D și 3D. Programul vă permite să determinați nivelul necesar de inventar pentru evaluarea și optimizarea afișajului.

Utilizatorului i se oferă oportunități ample pentru pregătirea rapoartelor de comercializare și gestionarea echipamentelor de vânzare cu amănuntul.

Crearea planogramelor este cât se poate de simplă: pur și simplu trageți și plasați produsele din baza de date pe rafturi.

Ca și în GOLD Macro Space Planning, zonele „fierbinte” și problematice din Space Planning sunt evidențiate. Acest lucru ajută la optimizarea plasării articolelor de produs.

GOLD Space Planning are o funcționalitate avansată pentru menținerea unei varietăți de rapoarte de comercializare. Programul oferă o funcție pentru compararea planogramelor diferitelor magazine sau planogramelor unui magazin în perioade diferite. Instrumentele analitice flexibile vă vor permite să identificați produsele cu spațiu în exces la raft și să realocați spațiul către produse cu cifră de afaceri sau profit ridicat.

Toate rapoartele pot fi exportate în format Excel.

GOLD Space Automation– un instrument pentru crearea automată a planogramelor. Această soluție va fi necesară pentru companiile care lucrează cu un număr mare de planograme. Va reduce semnificativ timpul de creare și întreținere a planogramelor și va permite companiei să sprijine planogramele individuale ale magazinelor cu un număr limitat de specialiști din departamentul de merchandising.

Prin utilizarea GOLD Space Automation veți putea să creați planograme individuale pentru fiecare magazin folosind un singur set de reguli, să optimizați secțiunile al căror design s-a schimbat, să adăugați și să eliminați produse.

GOLD Space Automation– un instrument cu care vă puteți îmbunătăți rapid afișarea magazinului și puteți reduce vânzările pierdute datorită plasării bazate pe cerere. Programul vă va oferi o soluție care se potrivește cu strategia dvs. de merchandising. Acest produs software de la Symphony GOLD va optimiza afișajele special pentru dvs. pe baza indicatorilor comerciali ai mărfurilor din magazine, va reduce timpul de răspuns la deciziile strategice și tactice și va reduce stocurile și pierderile. O interfață prietenoasă va ajuta utilizatorul să înțeleagă rapid programul.

Pagina curentă: 9 (cartea are 49 de pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 12 pagini]

Font:

100% +

Instrumente de sistem pentru optimizarea spațiului de vânzare cu amănuntul și de raft

Uneori puteți întâlni afirmația că literatura despre eficiența organizării spațiului de vânzare cu amănuntul și de raft este împărțită în trei categorii. Această opinie, în special, este împărtășită de cercetătorul remarcabil în acest domeniu, Marcel Corstjens. Aceste trei categorii sunt: rapoarte ale studiilor empirice (ca cele pe care le-am discutat în acest capitol); Cărți despre comercializarea dezvoltării cercetării, și anume: despre produse software de comercializare electronică; și munca academică a matematicienilor și statisticienilor care încearcă să optimizeze modelele de organizare a raftului și a spațiului de vânzare cu amănuntul.

Produsele software Planogram se bazează adesea pe regula de bază conform căreia plasarea produsului este determinată în funcție de profitul sau volumul de vânzări pe care îl generează. Soluții similare au fost oferite pe piață încă din anii 1970; Printre primele au fost sistemele SLIM (Store Man and Inventory Management) și COSMOS (Computer Optimization and Stimulating Model for Supermarkets). Nu mi-am propus să ofer o imagine de ansamblu completă a tuturor algoritmilor dezvoltați de atunci, până la instrumentele moderne de construire a planogramelor, dar am considerat necesar să descriu cele mai importante jaloane în evoluția lor. Trebuie remarcat faptul că multe dintre instrumentele comerciale sunt create de cercetători care preferă acumularea de capital în locul acumulării de cunoștințe, astfel că dezvoltările lor sunt adesea versiuni simplificate ale modelelor de optimizare găsite în lucrările academice.

Mă voi concentra aici asupra celor din urmă, deoarece ele preced întotdeauna deciziile comerciale. Pentru a fi utile în practică, programe precum Spaceman și Appollo trebuie să se bazeze pe o simplificare semnificativă a realității – un detaliu care pare să nu preocupe puțin comunitatea de cercetare.

Trei repere cheie, care vor fi descrise pe scurt mai jos, arată modul în care cercetătorii au rezolvat treptat problema de optimizare prin încorporarea următorilor factori noi:

Elasticitate diferită de afișare a diferitelor linii de produse;

Elasticitatea încrucișată a aspectului;

Costurile directe ale mărfurilor.

Diferitele linii de produse au o elasticitate diferită de afișare

Evan Anderson și Henry Amato (1973) au dezvoltat unul dintre primii algoritmi pentru a rezolva problema de optimizare a spațiului de raft. După cum spun ei printre marketerii, ei au abordat problema „din partea cererii”. Cercetătorii au pornit de la cunoștințele disponibile la acel moment, și anume de la faptul că diferite linii de produse au o elasticitate diferită de afișare. Mai simplu spus, modelul lor s-a bazat pe regresii logistice care calculau coeficienți beta pentru diferite linii de produse. Acest tip de calcul stă la baza sistemelor SLIM și COSMOS menționate mai sus.

Elasticitatea afișării încrucișate și costurile directe ale mărfurilor

Următorul pas important l-au făcut francezul Marcel Corstiens și englezul Peter Doyle (1981). Același Peter Doyle, care, dacă vă amintiți, a criticat cercetările din domeniul marketingului cu amănuntul pentru lipsa de progres. Modelul pe care l-au propus a fost mai amplu decât modelul precedent și este încă discutat până în prezent. Printre altele, acestea au inclus capacitatea de a calcula costurile directe ale mărfurilor (legate de achiziția, depozitarea și lipsa mărfurilor pe rafturi, așa-numitele stocuri epuizate), efectele cererii și factorii de elasticitate încrucișată. Includerea celui din urmă indicator a fost cea care a adus faimă modelului lor.

Ei și-au testat modelul pe cinci linii de produse în 140 de magazine care vând bomboane, înghețată și carduri cadou, cu vânzări anuale de 30 de milioane de dolari. Elasticitatea aspectului a fost de ordinul 0,19, au raportat cercetătorii și, astfel, în concordanță cu ceea ce au arătat experimentele anterioare. S-a constatat, de asemenea, că elasticitatea încrucișării a fost negativă între diferitele tipuri de dulciuri (dacă magazinele au vândut mai multă ciocolată, cererea de caramel a scăzut) și pozitivă între dulciuri și carduri cadou.

În plus, au fost calculate costurile directe ale mărfurilor asociate cu achiziționarea (comandă și transport), manipulare (depozitare, asigurare și pierderi de produse) și epuizarea stocurilor. Calculele s-au bazat pe date medii de la 10 magazine, dar au fost utilizate pentru toate punctele de vânzare vizate în studiu. Potrivit constatărilor, articolele cu cifră de afaceri mai mare (cum ar fi ciocolata versus cardurile cadou) implică costuri de procesare mai mari.

În continuare, M. Corstjens și P. Doyle au efectuat calcule pentru planogramele (1) utilizate în prezent în magazine, (2) dezvoltate pe baza datelor de vânzări și (3) dezvoltate pe baza profitului brut; pentru a le compara cu rezultatele noului dumneavoastră model. Comparația a arătat că acesta din urmă oferă potențial 128.000 USD mai mult în profit net decât planogramele utilizate în prezent, cu 104.000 USD mai mult decât planogramele bazate doar pe datele de vânzări și 97.000 USD mai mult decât planogramele bazate pe profitul brut. Acest lucru s-a întâmplat în primul rând pentru că modelele cu reguli de bază au alocat prea puțin spațiu pentru produse suplimentare, cum ar fi înghețata și cardurile cadou. În termeni procentuali, aceasta a însemnat o creștere a profitului net de mai puțin de 0,5%.

Lipsa bunurilor pe rafturi ( epuizat) este o problemă serioasă pentru comercianții cu amănuntul. Clienții reacționează la acest lucru în unul din cinci moduri: 1) merg la alt magazin, 2) întârzie achiziția, 3) abandonează achiziția, 4) cumpără un pachet de dimensiuni diferite sau un produs similar de aceeași marcă sau 5) trec la alt brand. David Grant și John Fernie (2008) raportează că un studiu din 2003 al IGD a constatat că 65% dintre cumpărătorii din Marea Britanie aleg una dintre primele trei opțiuni atunci când un produs pe care îl doresc este epuizat.

Efect de canibalizare

Ideea acestui tip de elasticitate încrucișată a fost propusă de cercetătorul francez Alain Boultes, iar încercarea sa de a încorpora efectul de canibalizare în modelele planogramelor a avut succes. Cu alte cuvinte, el a fost primul care a dezvoltat o soluție bună pentru calcularea scăderii vânzărilor Brandului B, ca urmare a câștigării de mai mult spațiu pe raft și a vânzărilor crescute. Modelul lui A. Bultes se numeste SH.A.R.P. și rămâne încă funcțional (a se vedea mai jos), așa cum au arătat testele din magazinele alimentare belgiene.

La prima vedere, includerea factorului de elasticitate încrucișată în model pare banală, dar totul nu este atât de simplu pe cât pare. Cât de complementare și/sau concurente sunt, de exemplu, orezul și spaghetele? Adăugați mei, cartofi, cartofi prăjiți, alte cereale și rădăcinoase la această ecuație, iar complexitatea crește exponențial. Rețineți, totuși, că elasticitatea încrucișată variază în funcție de perechile de produse, precum și de timp și situație. Produsele care concurează între ele într-o situație (burgerii și chiftelele pot fi considerate alternative pentru cină) se dovedesc a fi complementare într-o altă situație (dacă invitați prietenii la un grătar).

Concurență cu reguli de bază

Odată ce modelele fundamentale au fost dezvoltate, cercetătorii și-au dedicat energiile pentru a le optimiza în continuare, deseori prin eliminarea diferitelor condiții limitative. De exemplu, dacă un model anterior includea un factor de elasticitate încrucișată ( M. Corstjens și P. Doyle 1981, 1983), apoi a exclus-o ulterior din luare în considerare pentru a se concentra asupra unui alt aspect, cum ar fi, de exemplu, plasarea verticală sau orizontală ( A. Lim, B. Rodriguez și K. Zang, 2004). S-a petrecut mult timp încercând să rezolve matematic problema de ce ambalajul diferitelor produse arată așa cum arată. Desigur, matematicienii nu sunt obișnuiți să țină cont de anumite fapte, de exemplu, că unele produse (același pachet de cafea) prin definiție trebuie să aibă un pachet mai mare decât altele (un pachet de drojdie).

Pe de o parte, modelele au avut de suferit din cauza faptului că nu sunt suficient de simple pentru a fi utilizate în practică. Pe de altă parte, interesul pentru ei nu a scăzut niciodată. Cercetătorii au continuat să încerce să creeze algoritmi eficienți pentru optimizarea spațiului pe raft, care pot concura cu regulile generale care alocă suprafețele în funcție de cota din vânzările totale sau profitul brut. În 1988, francezul Alain Boultes și belgianul Philippe Naert au introdus un model numit SH.A.R.P. (Shelf Allocation for Retailers’ Profit - distribuirea spațiului de raft pentru profiturile retailerilor). Ei au susținut că depășește cu mult principiul empiric " suprafata de afisare / cota vanzarilor". Cu toate acestea, un an mai târziu A. Bultes a fost nevoit să înghită o pastilă amară. S-a dovedit că după includerea efectului de canibalizare (SH.A.R.P. II) în model, majoritatea avantajelor sale față de această regulă generală au dispărut ( A. Bultes şi colab., 1989). Totuși, A. Bultes estimează că un magazin va pierde aproximativ 2,7% din profitul brut dacă nu optimizează spațiul pe raft folosind SH.A.R.P. II. Drept urmare, datorită capacității lor de a oferi un nivel de profitabilitate comparabil cu întregul profit net primit de retailer, modelele de optimizare continuă să atragă un interes puternic din partea cercetătorilor.

Revenirea eforturilor pentru a asigura utilizarea eficientă a spațiului comercial

Până acum, v-am prezentat oamenilor de știință care au fost pionieri în introducerea unei noi abordări pentru dezvoltarea planogramelor. Printre adepții lor moderni, aș dori să-l numesc pe talentatul cercetător Ming-Hsien Yang din Taiwan. El a dezvoltat modele pentru a reduce puterea de calcul necesară pentru algoritmii de optimizare și a efectuat studii de rentabilitate asupra planogramelor.

Împreună cu colegul său ( M.-H. Yang și W.-C. Chen, 1999) a efectuat un studiu al cărui scop a fost să studieze modul în care lucrează comercianții cu amănuntul pentru a utiliza în mod eficient spațiul comercial. Proprietarii de magazine au fost rugați să răspundă la întrebări despre cât timp și efort alocă pe (1) activități strategice și (2) operaționale. Fiecare item (lucrare strategică/operațională) conținea cinci întrebări. Cercetătorii au corelat apoi răspunsurile cu indicatorii economici ai retailerilor: vânzări totale, vânzări pe metru pătrat, profit pe metru pătrat.

S-a găsit un model clar: calitatea muncii operaționale pentru a asigura utilizarea eficientă a spațiului comercial s-a reflectat în cea mai mare măsură în vânzările pe metru pătrat, în timp ce calitatea muncii strategice a influențat valoarea profitului brut pe metru pătrat de spațiu comercial.

Tabelul 3.13. Tabelul arată rezultatele unui studiu ANOVA folosind valori f (și valori p). Se pare că eforturile retailerilor, atât la nivel strategic, cât și operațional, de a îmbunătăți eficiența spațiului lor de vânzare cu amănuntul dau roade.

Într-un studiu recent, Chase Murray, Abhijit Talukdar și Debu Gosavi (2010) au dezvoltat un model de optimizare care ia în considerare factori precum prețurile produselor, amplasarea raftului, numărul de suprafețe (zona de afișare) și orientarea ambalajului. C. Murray și colegii săi raportează că tehnicile lor de gestionare a spațiului pe raft au dus la îmbunătățiri ale vânzărilor în aceleași intervale ca și în studiile anterioare pe care le-am revizuit. Totuși, aceștia susțin că multe dintre modelele folosite astăzi reprezintă o abstractizare semnificativă în comparație cu contextul real în care un retailer ia decizii. Dezvoltarea modelării 3D pentru a crea planograme este cu siguranță un pas important înainte, mai ales pentru acele categorii de produse în care ambalajul nu are o față naturală.

În ciuda eforturilor unor cercetători precum C. Murray și colegii (2009) de a crea modele mai realiste, mulți comercianți cu amănuntul și producători folosesc planogramele doar ca schițe preliminare ale modului în care spațiul pe rafturi ar putea fi organizat, dar niciodată nu se bazează pe deplin pe ele. Proprietarii de magazine le modifică prin includerea unor factori precum specificul de depozitare, tipul de desfacere, obiectivele de comunicare (de exemplu, spațiu mai bun și mai mult spațiu pot fi alocate acelor bunuri pe care comercianții cu amănuntul doresc să le vândă, mai degrabă decât celor care sunt deja solicitate), adiacente. localizarea categoriilor de produse aferente etc. Toate acestea au în cele din urmă un impact mare asupra aspectului final al planogramelor. La fel și principiul empiric al alocării spațiului pe raft în funcție de cota de vânzări a produsului (sau profitul brut).

Concluzie

Revizuirea studiului de M.-H. Yang și W.-C. Chenya, închei această secțiune despre modelele de optimizare. Pe baza tuturor celor de mai sus, putem trage următoarea concluzie: eforturile de optimizare a spațiului de vânzare cu amănuntul sunt cu siguranță răsplătite sub forma unor profituri și vânzări sporite, dar există o anumită limită a cât de mult timp și efort poate cheltui un retailer pentru această activitate. . Prin urmare, în ciuda apariției instrumentelor software comerciale din ce în ce mai avansate pentru planificarea spațiului de vânzare cu amănuntul, provocările rămân. În special, acestea sunt legate de valorile estimate pe care modelul le solicită ca intrare. De exemplu, aceste estimări se referă la elasticitatea încrucișată sau la orice decizii strategice în care agentul de marketing trebuie să introducă date subiective. Un studiu interesant a fost realizat de Norm Borin și Paul Farris în 1995. Oamenii de știință au vrut să testeze cât de multe numere incorecte pot fi introduse în model fără a afecta în mod semnificativ rezultatul. După ce a testat SH.A.R.P. II, au descoperit că valorile de intrare care depind de judecata subiectivă a factorilor de decizie se pot abate semnificativ de la valorile reale (până la 50%) fără ca modelul să cedeze tehnicilor de bază.

O altă problemă, poate mai importantă, este că modelele de optimizare nu iau în considerare deciziile strategice. Algoritmii se bazează pe date istorice, dar un comerciant cu amănuntul poate dori să influențeze comportamentul clienților săi reorientându-i de la produsele pe care le cumpără astăzi către altele. Vom discuta această problemă în secțiunea următoare.

Deciziile strategice privind etichetele private ale magazinelor

Cercetările în domeniul optimizării spațiului de rafturi devin din ce în ce mai aplicate. De exemplu, două dintre ele se referă la eticheta privat rețelele și plasarea lor pe spațiul de raft. Primul studiu a fost realizat de Marcel Corstjens și Rajeev Lal (1994). Ei au descris diferența de abordare a magazinelor alimentare europene și americane cu privire la etichetele private. Primele sunt alocate sub eticheta privat locațiile cele mai profitabile, depășind adesea ponderea acestor produse pe piața locală, în timp ce acestea din urmă își concentrează în principal mărcile pe segmente de preț redus.

În studiul lor, M. Corstjens și colegii săi au arătat clar că în majoritatea piețelor este de preferat să se lucreze după modelul european. Acest lucru impune anumite cerințe asupra calității produselor eticheta privatși politicile de preț ale concurenților lor naționali, dar în lumina discuției noastre, cel mai important punct este că soluția strategică propusă de M. Corstjens nu poate fi implementată folosind instrumentele software existente de planogramă. Între timp, cercetătorii insistă că o astfel de soluție ar trebui să implice toți pașii necesari pentru implementarea ei, până la organizarea corespunzătoare a spațiului de raft.

Prefer să-mi mențin rolul de observator obiectiv și să nu-mi exprim aici părerea despre această problemă. Astfel, într-un alt studiu aplicat, Fernandez Nogales și Gómez Suarez (2005) au comparat cât spațiu pe raft au alocat diferite magazine mărcilor lor (studiul a acoperit perioadele din 1998 până în 1999 și 2003). Rezultatele obţinute au confirmat concluzia lui M. Corstjens şi a colegilor săi că eticheta privat obține mai mult spațiu pe raft decât „merită” în funcție de cota de piață. În mod interesant, cercetătorii au analizat și liniile generale de produse în care magazinele și-au promovat puternic propriile mărci și au descoperit că acest lucru le-a afectat profitabilitatea, deși nu toate magazinele au experimentat același impact negativ. Drept urmare, unii comercianți cu amănuntul au început să își reducă spațiul de afișare cu etichete private pentru a evita pierderea vânzărilor. Pe de altă parte, au continuat să aloce mult spațiu pentru o nouă etichetă privată.

Concluzia este următoarea: nu este deloc dificil să influențezi deciziile cumpărătorilor prin organizarea adecvată a spațiului de raft; principalul lucru este să nu abuzezi de acest instrument, deși cumpărătorii sunt rareori conștienți de schimbările care au loc.

Comparație a elasticității afișajului între diferite departamente ale magazinului

Desigur, această problemă este strâns legată de subiectul amenajării podelei de vânzări, care va fi discutat în capitolul 8, dar am decis să discut aici pentru că are legătură directă cu elasticitatea afișajului.

Doi cercetători francezi, Pierre Desmés și Valerie Renaudin, l-au urmărit pe R. Kerhan (1972) și au efectuat un studiu la scară largă pentru a încerca să stabilească cauzele elasticității afișajului. Dar, spre deosebire de R. Kerhan, francezii au decis să compare nu linii de produse, ci diferite departamente într-un singur punct de vânzare. În 1998, au publicat o lucrare despre relația dintre spațiul de vânzare cu amănuntul dedicat și vânzările în diferite formate și departamente de magazine. Studiul a acoperit aproximativ 200 universal magazine din Franta.

Oamenii de știință au emis ipoteza că elasticitatea afișajului este influențată de tipul de priză, precum și de produs. Ei au examinat diferențele dintre trei formate diferite de magazine dintr-un lanț selectat (mic, mediu și mare) și, de asemenea, au clasificat întreaga gamă de produse pe departamente (de la bijuterii, modă și bunuri pentru casă la șase tipuri de departamente de băcănie).

Studiul a arătat o imagine destul de clară. După cum se dovedește, există diferențe semnificative în elasticitatea afișajului între departamente. Cele mai mari valori ale acestui indicator sunt tipice pentru bunuri precum lenjeria intimă, bijuterii, fructe și legume. Prin urmare, alocarea mai multor spațiu acestor departamente este cea mai eficientă din punct de vedere al costurilor. S-a găsit elasticitate negativă pentru produsele de modă, iar cea mai mare parte a sortimentului s-a dovedit a fi relativ inelastică. În partea teoretică a articolului s-a făcut referire la o teză a unui cercetător german, în care, pe baza rezultatelor a peste douăzeci de experimente, s-a ajuns la concluzia că aproximativ 40% din sortimentul din supermarketurile germane are o elasticitate de afișare de mai puțin de 5% (dacă vă amintiți, regula generală spune aproximativ 20%).

Lecții pentru comercianți cu amănuntul

De asemenea, comercianții cu amănuntul pot învăța o serie de lecții importante din acest corp de cercetare. Ca și în cazul mărcilor private, succesul depinde de luarea deciziilor strategice corecte. De exemplu, un studiu al lui P. Desme și V. Renaudin a arătat că produsele de modă au o elasticitate pozitivă de afișare în magazinele mai mari. După toate probabilitățile, acesta din urmă poate crea o atmosferă care încurajează oamenii să cumpere haine. În același timp, în magazinele mai mici de vânzare cu amănuntul apare aceeași categorie de produse negativ elasticitate. Astfel, este important ca un retailer să știe exact la ce să se aștepte de la un anumit format de magazin. Dacă cercetătorii nu ar fi separat punctele de vânzare după tip, diferențele de mai sus ar fi putut să nu fi fost la fel de evidente și ar fi putut rămâne nedetectate. O lecție pentru comercianți cu amănuntul este că instrumentele actuale de optimizare a spațiului pe rafturi pot funcționa bine pentru anumite formate de magazine și categorii de produse, dar nu pentru altele.

Kerhan (1972) a subliniat un alt motiv pentru a fi atent atunci când se calculează elasticitatea unui aspect. Cert este că în multe cazuri acest indicator crește pe măsură ce aria de afișare scade și scade pe măsură ce crește. O tendință similară se regăsește și în cazul elasticității prețurilor, unde studiile empirice indică natura neliniară a funcției cererii. Aceasta înseamnă că o creștere a vânzărilor din cauza unei scăderi de preț nu este același lucru cu o scădere a vânzărilor din cauza unei creșteri de preț. În cazul nostru, aceasta înseamnă că este adesea imposibil să reduceți zona oricărui departament, chiar dacă are o elasticitate scăzută a aspectului.

Cifra de afaceri cu amănuntul a întreprinderilor de comerț cu amănuntul din Ucraina, conform Comitetului de Stat pentru Statistică, în iunie 2015, comparativ cu iunie 2014, a scăzut în prețuri comparabile cu 24%, la 38,721 miliarde UAH. Piața FMCG, în contextul scăderii puterii de cumpărare a populației, continuă să se chinuie și mai mult pentru fiecare client. Principalul instrument care influențează alegerea cumpărătorilor, alături de sortimentul și ofertele promoționale profitabile, este afișajul.

La intrarea într-un supermarket, magazin de parfumuri sau piață farmaceutică, cumpărătorul întâlnește secții și rafturi pe care se află anumite categorii, care se schimbă cu fiecare secțiune, formând astfel traseul cumpărătorului. Ce abordări folosesc comercianții cu amănuntul și producătorii astăzi? Care sunt principalele probleme de aspect? Și ce ar trebui să facă retailul pentru a-și crește eficiența?

Majoritatea produselor din lume folosesc afișaje de marcă (verticale, orizontale) sau de arome. Scopul principal al afișajului este de a asigura confortul cumpărătorului atunci când caută mărfuri, de a garanta disponibilitatea mărfurilor pe raft, de a evita epuizarea stocului și, de asemenea, de a crește profitul de pe raft.

Este important să înțelegeți că afișajul nu este doar un produs frumos aranjat care se armonizează la raft - este, în primul rând, cifra de afaceri, vânzările și un client fidel.

Care sunt principalele probleme de aspect care există astăzi?

1. O abordare unificată a principiilor layout-ului.
2. Zona insuficient dezvoltată a proiectelor de management al categoriilor.
3. Lipsa unor instrumente eficiente de gestionare a spațiului pe raft.
4. Stoc epuizat.
5. Abordare neconsolidată a lucrului cu sortimentul.
6. Control nesistematic asupra expunerii pe site-uri.

1. O abordare unificată a principiilor de layout

Comerțul cu amănuntul utilizează adesea o abordare unificată pentru a afișa în cadrul punctului său de vânzare. Este important să înțelegeți că afișajul va da rezultate numai dacă vânzările cresc, care, la rândul său, depinde de cumpărător. Iar cumpărătorul poate reacționa la raft doar atunci când îi este confortabil și plăcut să petreacă timp și bani acolo.

Cumpărătorul se simte confortabil doar dacă poate găsi cu ușurință produsul de care are nevoie, fără a pierde energie, și mai ales nervi, căutându-l.

Concluzia principală: orice categorie din cadrul unui magazin ar trebui să se bazeze exclusiv pe opinia cumpărătorului sau, așa cum se numește, un arbore de decizie. Este important să înțelegeți cum vede cumpărătorul această categorie, ceea ce caută mai întâi - marca, gust, ambalaj.

Deci, de exemplu, în poziția „Vin” prima alegere nu este marca, ci țara de origine, iar în categoria „Ciocolată” prima alegere este marca.

În categoria „Creme”, un afișaj de marcă ar fi, de asemenea, o greșeală, mai ales dacă cumpărătorul este un bărbat cu listă, deoarece un astfel de afișaj îl va obliga să petreacă mult timp și efort.

Distribuția separată a cremelor pentru față, mâini și corp, și picioare pe rafturi, și segmentarea pe marcă în cadrul acestei categorii va ajuta la obținerea rezultatului dorit și a efectului dorit.

2. Zona insuficient dezvoltată a proiectelor de management al categoriilor

Cum a apărut managementul categoriei în lume?

– Retailerii se confruntă cu o concurență ridicată.
– Producătorii și comercianții cu amănuntul au purtat un dialog doar cu privire la termenii contractelor.
– Producătorii și comercianții cu amănuntul nu au putut găsi un „limbaj comun”: categoriile mărci VS.

Comercianții cu amănuntul nu au avut timp sau resurse pentru a efectua cercetări aprofundate asupra clienților lor.

2/3 din deciziile de cumpărare apar direct în magazin.

Un cumpărător ar putea să vină la un magazin și să vadă un astfel de raft (Fig. 1).

Afacerile au ajuns la concluzia că:

– este necesar să ne concentrăm asupra consumatorilor pentru a crește performanța întregii categorii în ansamblu;
– Producătorii, pe lângă studiul mărcilor, investesc în studierea categoriilor și a comportamentului consumatorilor;
– accentul se mută de la discutarea doar despre prețuri la discutarea modului de îmbunătățire a consumului general al categoriei;
– comercianții cu amănuntul pot folosi cunoașterea profundă a producătorilor, consumatorilor și cumpărătorilor categoriei;
– producătorii și comercianții cu amănuntul dezvoltă un nou model de interacțiune cu managementul categoriei.

1995: Raportul US ECR privind cele mai bune practici de management al categoriilor bazat pe modelul Grupului de parteneriat.

2000: Ghidul esențial al raportului ECR de gestionare zilnică a categoriilor.

2006: Cartea Consumer Centric Category Management de Nielsen.

Atunci a fost formulată definiția de bază a managementului categoriei.
CatMan este un proces colaborativ FurnizorȘi Vânzător cu amănuntul asupra managementului Categorii ca strategic unitati de afaceri pentru a îmbunătăți performanța economică prin răspunsul eficient la solicitări Cumpărători această categorie.

CatMan a prins rapid rădăcini în Europa, având o serie de avantaje:

Pentru Cumpărători:
– împărțirea pe categorii din punctul de vedere al logicii cumpărătorului,
– nivel ridicat de satisfacție de la efectuarea unei achiziții;

Pentru comerciant:
– îmbunătățirea imaginii magazinului,
- cresterea fidelitatii clientilor,
– atragerea de noi clienți,
– îmbunătățirea indicatorilor economici;

Pentru furnizori:
– creșterea nivelului de expertiză în categorie,
– relație mai strânsă cu comerciantul,
– îmbunătățirea performanței financiare.

Nielsen identifică opt pași cheie pentru un management eficient al categoriei (Figura 2).

3. Lipsa unor instrumente eficiente de gestionare a spațiului pe raft

Nu este un secret pentru nimeni că multe companii continuă să deseneze planograme de categorii folosind diverse instrumente - de la punct, excel la programe speciale și propriile lor dezvoltări.

Acest lucru afectează nu numai timpul petrecut de un specialist pentru desenarea planogramei, ci, cel mai important, fezabilitatea economică și financiară a numărului de SKU prezentat pe raft.

Nielsen este un dezvoltator de software de gestionare a spațiului de rafturi. De mai bine de 40 de ani, clienții din întreaga lume cunosc și folosesc acest instrument pentru a optimiza spațiul pe raft și pentru a crește eficiența.

Software-ul Spaceman ajută la crearea planogramelor (dispunerea mărfurilor pe echipament) și, de asemenea, vă permite să utilizați indicatori financiari atunci când creați afișaje, să analizați planogramele gata făcute, cât de eficiente sunt acestea, să vă creați propriile rapoarte pentru fiecare articol despre KPI-uri cheie - cifra de afaceri, profitabilitatea , stocuri, blocuri de marcă (Fig. .3).

Spaceman are 3 niveluri care diferă în funcție de funcționalitate:

Merchandiser - versiunea de bază, vă permite să creați o planogramă și să construiți un raport asupra spațiului utilizat.

Stock Planner este o versiune intermediară care vă permite să creați o planogramă, să afișați o analiză bazată pe un criteriu (financiar sau caracteristic) și să construiți un raport în orice formă convenabilă (xls, diagramă etc.).

Professional este o versiune avansată a programului care vă permite nu numai să creați o planogramă și să construiți un raport bazat pe caracteristicile specificate, ci și:

– afișarea unei analize bazată pe unul sau mai multe criterii simultan;
– să arate dinamica schimbărilor în principalii indicatori financiari atunci când calculul se modifică;
– umplerea proporțională a rack-ului după criteriul cerut (cota, vânzări în UAH sau unități, profit);
– vizualizarea informațiilor suplimentare despre planograma propriu-zisă (etichete);
– vizualizarea planogramei finite într-o formă convenabilă pentru dvs. (dreaptă, laterală), precum și însoțirea acesteia cu rapoartele necesare.

Integrarea bazei de date este necesară pentru a conecta automat baza de date cu software-ul Spaceman.

La actualizarea informațiilor despre articole noi/șterse, despre modificări ale caracteristicilor acestora, toate datele noi vor fi actualizate automat în Spaceman (prețuri, vânzări, dimensiuni fizice, descriere etc.).

Shell-ul My.Spaceman vă permite să utilizați în mod eficient informațiile din modulele anterioare pentru lucrări ulterioare (Fig. 4): prognoză financiară, crearea propriilor formule, aspect automat bazat pe criterii (cotare, vânzări, profit).

My.Spaceman Publishing – vă permite să publicați anumite planograme, rapoarte către magazinele necesare, converti rapoarte în pdf, xls.

My.Spaceman Productivity Tools – vă permite să ștergeți, să înlocuiți și să adăugați inventar la un număr mare de planograme, fără să le deschideți.

My.Spaceman Reports – vă permite să utilizați un sistem de raportare care include rapoarte gata făcute, ale căror setări pot fi modificate.

My.Spaceman Analysis – vă permite să generați date pentru descărcare și utilizare ulterioară în Adviser.

Planificator magazin

Acest modul vă permite să vizualizați planul magazinului, să creați o conexiune între planogramele fiecărui rack, precum și alte spații ale magazinului cu planul și să analizați eficiența plasării sortimentului pe baza datelor analitice ale planogramelor. Afișarea vizuală a rezultatelor analizei este similară cu funcțiile Spaceman Professional (Fig. 5).

4. Stoc epuizat

Este important de reținut că motivul unei scăderi a vânzărilor sau al încetinirii creșterii acestora poate fi ceva la fel de simplu și banal precum lipsa mărfurilor pe raft. De aceea este necesar să folosiți instrumente care vă permit să calculați în mod optim și corect stocul de pe raftul fiecărui articol, ținând cont de cifra de afaceri individuală.

Nu uitați că, conform rezultatelor studiului Shopper Trends, 32% dintre clienți, dacă nu găsesc un produs într-un magazin, îl vor cumpăra în altul, ceea ce reprezintă o amenințare serioasă pentru retailer în trecerea clientului la un magazin. magazinul concurentului. Și 20% vor înlocui marca lipsă cu alta, ceea ce este foarte negativ pentru producător (Fig. 6).

De aceea, contabilitatea stocurilor la construirea unui raft reprezintă o creștere a veniturilor prin gestionarea eficientă a stocurilor. Și anume:

– introducerea de noi articole de produs – capacitatea de a controla în timp util disponibilitatea mărfurilor;
– articole de produs curente – aflate în stoc și vândute în magazinele indicate;
– activități promoționale – managementul vânzărilor prin controlul ofertei insuficiente/excesului.

Costuri reduse de stoc:

– baza pentru o mai bună prognoză cu informații mai relevante privind cererea;
– ajustarea procesului de comandă pentru a menține nivelurile corecte de stoc în magazine și centre de distribuție.

Menține sau îmbunătăți nivelul de servicii:

– echilibrează cu încredere stocul din depozit și disponibilitatea produselor;
– îmbunătățirea relațiilor cu clienții și consumatorii.

Construiți capitalul de marcă:

– câștiga încredere că cumpărătorul nu este dezamăgit în fața raftului;
– reducerea numărului de mostre de produse alternative de către cumpărători.

5. Abordare neconsolidată a lucrului cu sortimentul

Din punct de vedere istoric, pe măsură ce s-a dezvoltat comerțul cu amănuntul, a fost asigurată dezvoltarea funcțiilor în cadrul acestuia - cumpărători, logisticieni, planificatori, marketeri, comercianți. Cu toate acestea, lipsa sarcinilor comune sau a comunicării directe între funcții poate crea uneori dificultăți specialiștilor care sunt responsabili cu desenarea planogramelor (cel mai adesea acesta este departamentul de merchandising). Din cauza lipsei de informații actualizate din partea departamentului de achiziții, un produs care a fost deja retras sau a fost scos din sortiment poate, ca urmare, să fie planogramat.

Acesta este motivul pentru care în unele companii departamentul de achiziții este responsabil pentru desenarea planogramelor în categoriile lor. Acolo unde acest lucru nu este posibil, companiile ar trebui să se asigure că există o comunicare activă între departamente, chiar și până la proximitatea lor în ceea ce privește locația biroului.

6. Control nesistematic asupra expunerii pe site-uri

O planogramă desenată la biroul central nu garantează niciodată că prognoza calculată va fi realizată. Principalul motiv care influențează obținerea rezultatului calculat este controlul local asupra aspectului.

Este foarte greu atât pentru producători, cât și pentru retaileri să monitorizeze respectarea regulilor și principiilor de afișare de către angajați în toate magazinele selectate din toată țara.

Prin urmare, prezența supraveghetorilor, a unui sistem de verificare încrucișată sau a unui contractant de calitate - o terță parte independentă - poate ajuta la atingerea obiectivelor.

Afișarea este foarte complexă și consumatoare de timp, dar, desigur, unul dintre atributele cheie care influențează cumpărătorul atunci când alege un magazin. Un afișaj construit pe baza unui arbore de decizie într-un instrument convenabil care se poate adapta cu ușurință la formatul unui punct de vânzare cu amănuntul, raft, echipament, ținând cont de inventar, cifra de afaceri și profitabilitate, va ajuta o afacere să realizeze principalul lucru - să obțină un client mulțumit, fidel!

Vitaly Bryk,
Director de dezvoltare strategică la Nielsen (Ucraina, Belarus)