Finančno strukturo organizacije sestavljajo: Finančna struktura podjetja in njen nastanek - povzetek

Finančna struktura podjetja je niz centrov finančne odgovornosti (FRC).

Center finančne odgovornosti (FRC) je del finančne strukture družbe, ki posluje v skladu s svojim proračunom in ima za to potrebna sredstva in pooblastila.

Glede na to, kaj točno posamezen center prinaša podjetju s finančnega vidika in za kaj točno je odgovoren, obstaja pet glavnih vrst centralnih finančnih centrov:

· Naložbeni centri.

· Profitni centri.

· Središča mejnega dohodka (ali mejnega dobička).

· Dohodkovni centri.

· Stroškovna mesta.

Naložbeni centri

centri odgovornosti, ki izvajajo gospodarske dejavnosti in nosijo stroške med izvajanjem investicijskih projektov podjetja; vodstvo je odgovorno za stroške, prihodke in naložbe. Imajo pravico upravljati ne le obratna sredstva, temveč tudi nekratkoročna sredstva (osnovna sredstva in neopredmetena sredstva). To pomeni, da lahko centri izvajajo investicije in dezinvestiranja. V tem primeru so investicijski centri dolžni zagotoviti učinkovito porabo teh naložb, kar pomeni odgovornost za donosnost vseh sredstev družbe.

Profitni centri

so odgovorni za višino prejetega dobička. Tako kot centri obrobnega dohodka nadzorujejo tako prihodkovno kot odhodkovno stran svojih dejavnosti. Vendar govorimo o prihodkih in stroških ne ločenega področja, temveč celotnega podjetja kot celote. V skladu s tem je središče dobička neodvisno podjetje - tako ločeno kot del strukture na več ravneh, na primer skupine podjetij.

Margin centri

so odgovorni za višino prejetega mejnega dohodka (druga imena - mejni dobiček, bruto dobiček, neto dohodek, pribitek). Ustvarjajo se v tistih podjetjih, kjer obstajajo oddelki, ki so precej zapleteni po svoji strukturi in, kar je najpomembneje, po svojih dejavnostih, ki so v bistvu poslovna področja ali področja dejavnosti. Takšni oddelki ne izvajajo ene proizvodnje (kot stroškovna mesta) in ne ene trgovine (kot dohodkovnih centrov), temveč celoten ali skoraj popoln cikel proizvodnje in prodaje izdelkov določenega obsega. Tako nadzorujejo prihodke in odhodke svojega področja in so lahko odgovorni za učinkovitost svojih dejavnosti kot celote. Merilo učinkovitosti niso več prihodki in stroški vsake smeri posebej, temveč razlika med njimi.

Prihodkovni centri

so odgovorni za prihodke, ki jih prinašajo podjetju pri opravljanju svoje dejavnosti. Da bi bil oddelek odgovoren za prihodke, mora imeti možnost vplivanja na njihovo raven. Zato je dohodkovni center lahko oddelek podjetja, ki se ukvarja s prodajo končnih izdelkov, blaga in storitev, torej funkcionalno namenjen ustvarjanju dohodka.

Stroškovna mesta

tvorijo oddelke, ki porabljajo različne vire za izpolnjevanje svojih funkcionalnih odgovornosti in s tem vplivajo na stroške. V skladu s tem so odgovorni za njihovo velikost.

Upoštevati je treba, da če podjetje razvija proračunski sistem za osrednje zvezno okrožje, mora imeti vsak center svoj proračun ali proračunski sistem, sestavljen v skladu z arhitekturo proračunskega sistema. Izvede se lahko konsolidacija proračunov posameznih centrov odgovornosti v konsolidirane proračune.

Glavna naloga gradnje finančna konstrukcija- to je razdelitev odgovornosti in pooblastil med poslovodje za upravljanje prihodkov, odhodkov, sredstev, obveznosti in kapitala družbe. Finančna konstrukcija je osnova za izvajanje poslovodnega računovodstva, proračuna ter učinkovitega sistema motiviranja zaposlenih v podjetju.

Finančna struktura je niz centrov finančne odgovornosti (FRC).

Center za finančno odgovornost (FRC)- je element finančne strukture gospodarske družbe, ki posluje v skladu s svojim proračunom in ima za to potrebna sredstva in pooblastila.

Finančne in organizacijske strukture so tesno povezane, vendar morda niso enake. Vsako proračunsko obdobje se začne s posodabljanjem finančne konstrukcije za pravilno porazdelitev pristojnosti in odgovornosti. Pogosto sprememba finančne strukture povzroči spremembe v organizacijski strukturi.

Kako zgraditi finančno konstrukcijo?

1. Opišite poslovne procese in funkcije oddelkov: prodaja, nabava, logistika, proizvodnja, računovodstvo, kadri itd. določiti postavke prihodkov in odhodkov, na katere lahko vplivajo nekatere delitve;

2. Razvrstite centre finančne odgovornosti glede na pristojnosti in odgovornosti vodij osrednjega zveznega okrožja;

3. Določite hierarhijo centrov odgovornosti in njihove odnose.

Hierarhija centrov odgovornosti v finančni strukturi

Finančna struktura ima praviloma več stopenj podrejenosti.

Finančni direktor prve stopnje je holding kot celota. Običajno je to investicijski center, katerega upravljanje je v pristojnosti predsednika uprave družbe za upravljanje.

Osrednje finančno okrožje druge stopnje je neodvisno podjetje znotraj holdinga. Običajno so to profitni centri (npr. podružnice).

Centralni finančni oddelki tretje stopnje so oddelki podjetij, vključenih v holding (na primer prodajni oddelek, nabavni oddelek, finančni oddelek).

Finančni oddelki četrte stopnje so oddelki oddelkov podjetij, vključenih v holding (na primer računovodski in finančni oddelki v finančnem oddelku).

Vodje osrednjega zveznega okrožja so odgovorni za izvajanje dodeljenih nalog in morajo imeti za to potrebna pooblastila in sredstva. Glede na pooblastila in odgovornosti vodij je strukturna enota lahko stroškovno mesto, dohodkovno središče, profitno središče ali investicijsko središče.

Vrste centrov finančne odgovornosti:

Stroškovno mesto- to je oddelek, katerega vodja je odgovoren za izpolnjevanje dodeljenih nalog v okviru proračuna dodeljenih stroškov (npr. kadri, računovodstvo, administracija).

Prihodkovni center- oddelek, katerega vodja je v okviru proračuna dodeljenih stroškov odgovoren za višino prihodkov.

Profitni center- oddelek, katerega vodja je odgovoren za dobiček in ima pooblastila za zniževanje stroškov in povečevanje prihodkov.

Investicijski center- dejavnost, katere vodja ima pooblastila vodje profitnega centra, odgovoren pa je tudi za višino in učinkovitost naložb.

Vodja osrednjega zveznega okrožja je odgovoren za:

• pravočasnost oblikovanja načrtov in proračunov osrednjega zveznega okrožja;
• veljavnost načrtov in proračunov osrednjega zveznega okrožja;
• doseganje referenčnih kazalnikov uspešnosti za osrednje zvezno okrožje;
• utemeljitev porabe sredstev, ki nastanejo pri dejavnostih osrednjega zveznega okrožja;
• vzdrževanje poslovodnega računovodstva v osrednjem zveznem okrožju in ustvarjanje poročil;
• kakovost (zanesljivost in nedvoumnost) načrtovanih in poročevalskih informacij osrednjega zveznega okrožja.

Seminar »Proračun in finančno načrtovanje»

Seminar "Poslovodno računovodstvo in notranji nadzor" "

Povezani članki:

Postavitev poslovodnega računovodstva

Izvajanje proračuna

Predpisi o proračunu

Finančno načrtovanje in napovedovanje

• O poslovni šoli. Tečaji in seminarji o financah za ekonomiste in menedžerje

11.03.2019

Izveden je bil seminar »Upravljanje stroškov«. Izračun stroškov" za zaposlene v ekonomskem oddelku Državnega znanstvenega centra Ruske federacije FSUE "NAMI".

07.02.2019

Poslovna šola Alpha je za zaposlene v distribucijskem podjetju Lit Trading izvedla korporativni seminar »Upravljanje terjatev«.

16.10.2018

Alla Uvarova, direktorica poslovne šole Alpha, je za Skupnost managerjev portala Executive.ru povedala, kako se spreminja povpraševanje po korporativnem učenju na daljavo in o trendih v poslovnem izobraževanju.

28.06.2018

V Moskvi je potekal seminar »Načrtovanje in proračun: najboljše prakse v podjetjih gorivnega in energetskega kompleksa« za predstavnike finančnih in ekonomskih služb korporacije Gazprom.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije

Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko strokovno izobraževanje

"Vladimirska državna univerza poimenovana po Aleksandru Grigorjeviču in Nikolaju Grigorjeviču Stoletovu"

Esej

v disciplini "Finance in kredit"

na temo "Struktura finančne organizacije"

Izpolnil: Guseinov T.S.

Sprejel: Omarov T.D.

Vladimir 2013

UVOD

ZAKLJUČEK

Seznam uporabljene literature

UVOD

Ena od razlik med proračunom kot tehnologijo upravljanja je zmožnost videti finančno stanje podjetja ali podjetja v kontekstu njegovih posameznih vrst poslovanja. Pravzaprav je izbira finančne strukture izbira proračunskega predmeta. Nato določi: katere vrste proračunov bodo uporabljene; katere formate proračuna in tehnologije je priporočljivo uporabiti. Z vsemi različnimi možnostmi klasifikacije lahko ločimo tri glavne skupine strukturnih enot - proračunskih objektov.

Finančna struktura je hierarhični sistem centrov finančne odgovornosti. Določa postopek ustvarjanja finančnega rezultata in porazdelitev odgovornosti za doseganje skupnega rezultata družbe. Finančno strukturiranje vam omogoča vzdrževanje notranjih računovodskih politik, sledenje gibanja sredstev znotraj podjetja in ocenjevanje učinkovitosti poslovanja kot celote in njegovih komponent. Z drugimi besedami, prisotnost finančne strukture omogoča vodstvu podjetja, da vidi, kdo je za kaj odgovoren, jim omogoča ocenjevanje, nadzor in usklajevanje dejavnosti oddelkov ter pomaga razviti učinkovit sistem motivacije zaposlenih.

oddelek za koordinacijo finančne odgovornosti

1. IZGRADNJA STRUKTURE CENTROV FINANČNE ODGOVORNOSTI

Trenutno veliko podjetij v svojih dejavnostih (praksi) uporablja upravljanje s centri finančne odgovornosti, saj je postalo jasno, da je uporaba takšnega mehanizma eden najpomembnejših podsistemov izgradnje upravljanja znotraj podjetja.

Uporaba takšnega načela upravljanja bo podjetju omogočila, prvič, sistematično in strukturno-logično razumevanje organizacije in smeri njenega razvoja. Drugič, to bo omogočilo identifikacijo "najšibkejših in najmočnejših" centrov odgovornosti na podlagi kazalnikov ocenjevanja, da bi ugotovili najučinkovitejše oddelke podjetja, z vplivom na katere je mogoče doseči največji učinek.

Na splošno je finančna struktura organizacije hierarhična struktura centrov finančne odgovornosti, ki delujejo kot integralni segmenti in objekti poslovodnega računovodstva, ki imajo svoje cilje, cilje in funkcionalne odgovornosti, usmerjene v doseganje ciljev podjetja.

Glavni cilj oblikovanja sistema centrov finančne odgovornosti je povečati učinkovitost upravljanja znotraj podjetja na podlagi posploševanja informacij o rezultatih dejavnosti vsakega centra odgovornosti.

Glavne naloge upravljanja centrov finančne odgovornosti vključujejo:

1) usklajevanje strateških in operativnih dejavnosti oddelkov

2) oblikovanje učinkovitega sistema motivacije osebja

3) porazdelitev področij odgovornosti za skupni rezultat

4) ocenjevanje in nadzor nad uspešnostjo poslovnih področij družbe

5) primerjava finančnih rezultatov z drugimi divizijami in konkurenčnimi družbami.

Finančna struktura podjetja je zgrajena in oblikovana na principu, da je vsaka finančna enota odgovorna samo za rezultate poslovanja, na katere lahko vpliva, t.j. to so stroški in prihodki (če obstajajo) centra finančne odgovornosti.

Kot smo že omenili, je finančna struktura urejen niz centrov finančne odgovornosti (FRC), ki lahko deluje kot ločena strukturna enota ali oddelek, področje ali posebna funkcija. Osrednja značilnost centra finančne odgovornosti je prisotnost neposrednega vodje, ki je odgovoren za rezultate delovanja centra finančne odgovornosti.

Finančna struktura je odvisna od posebnosti in obsega podjetja, njegove velikosti, organizacijsko-pravne oblike in lastninske oblike ter drugih dejavnikov.

2. CENTRI FINANČNE ODGOVORNOSTI

V sodobnih literarnih virih je mogoče najti naslednjo klasifikacijo centrov finančne odgovornosti:

Prihodkovni center

Dohodkovni center je strukturni oddelek ali skupina oddelkov podjetja (na primer oddelki trženja in prodaje), ki so odgovorni le za prihodke od prodaje izdelkov, blaga, storitev in za stroške, povezane z njihovo prodajo.

Učinkovitost tega centra je določena z maksimiranjem prihodkov podjetja v okviru sredstev, namenjenih za te namene. Vendar se v tem primeru lahko pojavi vprašanje, ali je ta storitev tudi stroškovno mesto, saj stroški nastajajo v procesu tržno-prodajnih aktivnosti. Seveda so takšni centri finančne odgovornosti dvojne narave, vendar pri prodajnih storitvah delež prihodkov presega odhodke in to je načelo, ki ga je treba upoštevati pri določanju centra odgovornosti.

Stroškovno mesto (proizvodna dejavnost)

Stroškovno mesto je strukturna enota, ki je odgovorna za opravljanje določene količine dela (proizvodne naloge) v okviru sredstev, dodeljenih za te namene. Praviloma večina oddelkov družbe pripada tej vrsti osrednjega finančnega okrožja. Najprej proizvodnja (delavnice glavne in pomožne proizvodnje, servisni oddelki). Hkrati ima lahko stroškovno mesto tudi prihodke (na primer prihodke od prodaje zunanjih storitev transportne divizije), vendar če je njihova vrednost nepomembna in opravljanje teh storitev ni glavna dejavnost podjetja. , je osrednje zvezno okrožje opredeljeno kot stroškovno mesto. Obstaja pa nasprotno mnenje o načelih ločevanja stroškovnih in dohodkovnih centrov. Glavna ideja je, da se prodajni oddelek ukvarja s prodajo končnih izdelkov - to je njegova funkcija, vendar ta oddelek ne proizvaja teh izdelkov (izvaja samo dejanja in operacije za njihovo prodajo). Po tem je proizvodni oddelek - sfera materialne proizvodnje - središče dohodka, saj če izdelki ne bodo proizvedeni, ne bo rezultata (prihodka, prihodkov) in prodaja ne bo mogla vplivati ​​na spremembo. v tem primeru, saj njegove funkcije vključujejo samo prodajo izdelkov, ne pa tudi njihovo proizvodnjo.

Predpostaviti je treba, da sta oba pristopa umeščena.

Profitni center je strukturna enota ali skupina enot podjetja (na primer proizvodno podjetje, ki je del holdinga), ki je odgovorna za finančne rezultate svojih dejavnosti.

Investicijski center je strukturna enota ali skupina enot podjetja, ki je odgovorna ne le za prihodke in stroške, temveč tudi za kapitalske naložbe.

Izgradnja finančne strukture v skladu z organizacijsko strukturo vam bo omogočila, da ocenite uspešnost posameznega oddelka pri doseganju splošnega cilja podjetja. Ne smemo pa pozabiti, da finančna struktura ne sme popolnoma sovpadati z organizacijsko.

Razmislimo o značilnostih oblikovanja strukture centrov finančne odgovornosti na primeru industrijskega podjetja.

Najprej se morate seznaniti z organizacijsko strukturo podjetja in jo nato uskladiti s finančno.

Predpostavlja se, da so finančni direktorji odgovorni za vse finančne rezultate, tako za dobičke (prihodke) kot izgube (odhodke). Običajno imajo popolno proračunsko shemo, to pomeni, da sestavljajo vse vrste osnovnih proračunov, sprejetih v organizaciji. DFS je lahko odgovoren le za nekatere finančne kazalce, za prihodke in del stroškov (na primer prodajna služba). Stroškovna mesta so odgovorna samo za odhodke (na primer računovodstvo, ki seveda nič ne zasluži, ampak samo troši), pa ne le za njihov del, temveč za tako imenovane regulirane odhodke, katerih prihranki stanejo. vodstvo centra lahko nadzoruje in zagotavlja (razvija ustrezne aktivnosti).

Nekaj ​​primerov osrednjih finančnih okrožij in digitalnih finančnih institucij

· hčerinske družbe holdingov;

· ločeni oddelki, predstavništva in podružnice velikih podjetij;

· velike proizvodne (montažne) delavnice proizvodnih združenj;

· proizvodni oddelki podjetij z divizijsko organizacijsko strukturo upravljanja;

· pomožne delavnice proizvodnih združenj;

· regionalno in (ali) tehnološko izolirane vrste dejavnosti (poslov) večpanožnih podjetij.

· glavne proizvodne zmogljivosti (trgovine), ki sodelujejo v enotnih tehnoloških verigah (prerazporeditvah) v podjetjih z zaporednim ali neprekinjenim tehnološkim ciklom;

· proizvodne (montažne) trgovine;

· prodajne službe in divizije. Stroškovna mesta:

· funkcionalne in kadrovske službe podjetij in podjetij (računovodstvo, službe za ekonomsko načrtovanje, kadrovske službe, drugi oddelki uprav obratov in centrale podjetij);

· glavne in pomožne delavnice.

Pri določanju finančne strukture podjetja ali podjetja se praviloma najprej sestavi seznam vrst podjetij, preuči obseg prodanih izdelkov, del in storitev, določijo se najpomembnejši in najpomembnejši od njih ter razdelijo podjetij po tržnih segmentih.

Strukturne enote, katerih dejavnosti so ločene (v tehnološkem, proizvodnem in prodajnem smislu), se lahko identificirajo kot osrednje zvezno okrožje (odvisno od posebnosti organizacije). Multidisciplinarne poslovne strukture, na primer, pogosto predstavljajo tipična gospodarstva in so sestavljene iz več pravnih oseb - podjetij različnih profilov. Takšna družba običajno vključuje eno ali več trgovskih družb, turistično agencijo, gradbeno podjetje, investicijsko družbo itd. Tu se bo vsako tako podjetje pojavilo kot osrednja finančna institucija. V podjetju ali proizvodnem združenju z divizijsko organizacijsko strukturo upravljanja so oddelki in proizvodni oddelki dodeljeni kot osrednje finančno okrožje, to je predmet proračuna. Situacija je nekoliko bolj zapletena v velikem proizvodnem združenju s kompleksnimi tehnološkimi verigami, na primer v tovarni za izdelavo instrumentov. Pri tem lahko proizvodne (montažne) delavnice, ki pošiljajo na primer končne izdelke, označimo kot centralne finančne centre, pomožne (mehanične, nabavne) delavnice in proizvodne obrate pa kot centralne finančne centre.

Drugo merilo je lahko velikost strukturne enote. Tu gre bolj za to, da ena ali več strukturnih enot (ena ali več delavnic ali oddelkov) deluje kot centralna finančna enota ali centralna finančna enota.

3. POSTOPEK ANALIZE FINANČNE STRUKTURE DRUŽBE IN LOČITEV OBJEKTOV, CFI IN STROŠKOVNIH POZICIJ

Postopek za analizo finančne strukture podjetja in identifikacijo centralnih finančnih okrožij, centralnih finančnih institucij in stroškovnih mest.

1. Sestavljanje seznama podjetij (vrste gospodarske dejavnosti, glavne vrste izdelkov, del in storitev):

Analiza pravnega statusa strukturnih enot (hčerinske družbe holdinga ali kvaziholdinga, podružnice brez pravne osebnosti itd.);

Preverjanje stopnje tehnološke, proizvodne, prodajne, regionalne in druge izoliranosti v dejavnostih strukturnih enot.

2. Določitev vrste organizacijske strukture upravljanja podjetja: divizijska ali linearno-funkcionalna.

3. Razporeditev poslovanja po strukturnih oddelkih, opredelitev strukturnih oddelkov, ki niso vključeni v poslovanje (brez virov dohodka).

4. Razporeditev prihodkov, odhodkov in stroškov po strukturnih oddelkih, določitev reguliranih in nereguliranih stroškov.

5. Identifikacija strukturnih enot, ki so sposobne biti odgovorne za denarni tok.

6. Sestava seznama centralnih finančnih okrožij, centralnih finančnih ustanov in stroškovnih mest.

V Rusiji se lahko pomembno merilo za identifikacijo strukturne enote podjetja ali podjetja v osrednjem zveznem okrožju šteje tudi za njegovo sposobnost samostojnega delovanja na trgu - za trženje svojih izdelkov in storitev, sposobnost, da jih pripelje do končnega potrošnika. in nadzirati prodajno mrežo.

Pri odločanju o dodelitvi določenega oddelka osrednjemu finančnemu okrožju ali osrednji finančni instituciji in pred sestavo seznama osrednjih finančnih okrožij in osrednjih finančnih institucij za podjetje ali podjetje je treba med strukturne oddelke razdeliti:

1. vrste podjetij;

2. prihodki, izdatki in izdatki.

Če strukturna enota ne more biti odgovorna za prihodke, pa tudi za denarne prejemke, vendar je njeno delovanje potrebno za podjetje kot celoto in povzroča znatne stroške in odhodke, potem je to stroškovno mesto (na primer storitev glavni tehnolog). Če je strukturna enota odgovorna za prihodke (oddelek prodaje), vendar ima le omejene stroške in ne more biti odgovorna za vse stroške, potem jo je treba razvrstiti kot finančno funkcijo. Če strukturna enota nima odgovornosti in možnosti vplivanja ne na prihodke ne na odhodke, jo je treba priključiti na drugo stroškovno mesto.

Za identifikacijo strukturne enote kot osrednjega finančnega okrožja je potrebno izpolnjevati čim več kriterijev.

ZAKLJUČEK

Problem izgradnje finančne konstrukcije je določiti osnovo, na kateri bo dodeljeno osrednje zvezno okrožje. V razvrstitvi, predstavljeni v delu, so možne različne možnosti, s primeri pa je bilo mogoče opazovati, kako se ta proces izvaja. Vendar je treba opozoriti, da ni možnosti "preverjanja" in spremljanja pravilnosti izbrane metode. Jasno je, da so rezultati časovno oddaljeni, zato je o njih prezgodaj govoriti, zato komentarji vodij podjetij ne vsebujejo teh informacij. Svetovalna podjetja ne objavljajo rezultatov dela podjetij, za katera so izdelala finančno konstrukcijo in postavila proračun iz istega razloga - preteči mora čas, da se lahko primerja in ugotovi pozitiven ali negativen rezultat.

Tudi kot vprašanje te teme lahko imenujemo natančnost določitve upravitelja, na podlagi katere je dodeljeno osrednje finančno okrožje, to je prevlada prednosti nad slabostmi. Tako na primer, če je finančna struktura zgrajena na procesnem principu, potem ima svoje prednosti in slabosti. Prednosti vključujejo visoko transparentnost poslovanja zaradi jasne lokalizacije glavnih poslovnih procesov in odsotnost "splošnih" stroškov, ki izkrivljajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja. Med pozitivnimi vidiki je mogoče poudariti dobro upravljanje poslovanja zaradi visoke preglednosti, prisotnosti jasnih finančnih ciljev dejavnosti, pa tudi mehanizmov samoregulacije in spodbud. Če je finančna konstrukcija zgrajena na ta način, se celotna varnost poslovanja bistveno poveča zaradi visoke neodvisnosti poslovnih enot.

Slabosti takšnega sistema vključujejo visoke zahteve glede kvalifikacij osebja, predvsem najvišjih menedžerjev, saj načela interakcije med poslovnimi enotami niso trivialna in zahtevajo stalno spremljanje. Kompleksnost vzpostavitve sistema, razvoja mehanizma transfernih cen ter visoke zahteve glede računovodske tehnologije in njenih tehničnih mehanizmov zaradi velikega števila obračunskih objektov in obračunavanja internih transakcij so pomembna pomanjkljivost vgrajenega sistema. podoben način.

Tako je mogoče narediti glavni zaključek: gradnja takšnega poslovnega sistema je upravičena zaradi visoke učinkovitosti, vendar je povezana z velikimi tveganji, povezanimi s kompleksnostjo konstrukcije in konfiguracije.

LITERATURA

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Narodno gospodarstvo/Ur. V.A. Šulgi, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Proračun in ciljno financiranje. Abramova E.V., Makanova I.N., Semenikhin V.V.

Objavljeno na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Načela in merila za identifikacijo centrov finančne odgovornosti (FRC). Procesi v finančni in proračunski strukturi. Metodologija za oblikovanje finančne strukture podjetja. Analiza verjetnosti stečaja družbe Alpina doo na podlagi dejavnosti osrednjega zveznega okrožja.

diplomsko delo, dodano 20.02.2011


Struktura finančne odgovornosti v podjetju. Centri finančne odgovornosti, njihovi ključni indikatorji in problemi odgovornosti. Izgradnja finančne strukture na podlagi teoretičnih podatkov. Oblikovanje projekta, ki temelji na pomoči Centralnega zveznega okrožja in Centralnega zveznega sklada.

tečajna naloga, dodana 3.6.2008


Teoretične osnove za analizo finančne dejavnosti podjetja. Kategorije finančne analize, metodologija za njeno izvajanje. Uporaba računovodskih izkazov podjetja za analizo učinkovitosti njegovih finančnih dejavnosti na primeru SPK "Moloko".

tečajna naloga, dodana 09.04.2015


Koncept finančne stabilnosti. Dejavniki, ki vplivajo na to. Faze in posebnosti analize finančne stabilnosti organizacije. Niz analitičnih indikatorjev za ekspresno analizo. Koeficienti finančne stabilnosti OAO Gazprom

tečajna naloga, dodana 22.01.2015


Analiza finančne stabilnosti, likvidnosti, dinamike in strukture računovodskih poročil, poslovne aktivnosti in dobičkonosnosti podjetja. Ocenjevanje preloma podjetja in nevarnosti stečaja. Oblikovanje strateških ciljev podjetja.

predmetno delo, dodano 20.12.2013


Ekonomsko bistvo, vrste in načela analize finančnega stanja podjetja. Metodologija za analizo in ocenjevanje učinkovitosti finančnega poslovanja. Združevanje sredstev in pasive bilance stanja za analizo likvidnosti. Ocena strukture bilance stanja.

diplomsko delo, dodano 13.11.2017


Študij teoretičnih osnov analize finančnega stanja podjetja. Pregled značilnosti organizacije računovodstva in davčnega računovodstva. Ocena plačilne sposobnosti, finančne stabilnosti, poslovne aktivnosti in učinkovitosti organizacije.

poročilo o praksi, dodano 09.06.2013


Študija ekonomskih kazalnikov industrijskega podjetja, vključno z izračunom količnikov likvidnosti, donosnosti in finančne stabilnosti. Podatki o licencah podjetja. Ocenjevanje dinamike in strukture bilančnih postavk.

diplomsko delo, dodano 30.11.2010


Značilnosti strukture in funkcij podjetniških služb, analiza plačilne sposobnosti, kreditne sposobnosti in finančne stabilnosti, naložbene in finančne politike. Uporaba informacijske tehnologije v procesu finančnega upravljanja.

poročilo o praksi, dodano 15.06.2011


Bistvo in vloga finančne strategije v dejavnostih podjetja; proces oblikovanja, metode, selekcijski modeli. Analiza finančnih dejavnosti družbe JSC Atomredmetzoloto: predhodni pregled gospodarskega položaja, razvoj finančne strategije.

Ozadje

Za stanje sodobnih sistemov upravljanja v ruskih podjetjih je značilno iskanje pristopov in orodij za izboljšanje učinkovitosti poslovnih dejavnosti. Težko je reči, ali se je res končalo obdobje prvotne akumulacije kapitala, za katerega so bile značilne ostre metode prerazporejanja lastnine in vplivnih sfer, ne pa izboljšanje upravljanja. Toda tako ali drugače se pojavlja vedno več vodstvenih ekip, ki si prizadevajo čim bolj donosno organizirati dejavnosti zaupanih jim poslov. Domači menedžerji gredo v tem smislu podobno pot kot njihovi tuji kolegi v zgodovinski retrospektivi, le da v precej krajšem časovnem okviru. Ta tempo po eni strani resno kompenzira dolgoletno zaostajanje menedžerske kulture, po drugi pa vodi k premajhni izdelavi najpomembnejših tehnologij upravljanja. Preprosto ni časa, da bi jih premislili, prilagodili realnostim domače ekonomije in psihologije ter teoretično utemeljili. Številne metodologije in tehnike, skrbno izpopolnjene v drugih državah, so v Rusiji testirane takoj na ravni izvajanja in delovanja, »v boju«.

Prvi elementi rednega upravljanja v domači praksi so bili del funkcionalnega pristopa k upravljanju, saj je bil ta pristop načeloma ena glavnih zapuščin predtržnih upravnih sistemov (če upoštevamo sedanje upravljanje, in ne ideološkega, anti- kriza na področju industrializacije ali vodenje projektov v znanosti – to sta ločeni temi). V tem in naslednjih člankih bo koncept pogosto uporabljen "funkcionalno upravljanje" Predlagano je razumeti sistem za doseganje ciljev podjetja z razvojem in izvajanjem akcijskih načrtov v okviru funkcij, dodeljenih ustrezni organizacijski enoti (služba, oddelek, podružnica itd.). Z drugimi besedami, glavni nadzorni vzvod v funkcionalnem pristopu je nadzor nad fizičnim izvajanjem določenih dejanj.

Sam funkcionalni pristop je potreben za vsako organizacijo, saj so njene dejavnosti zaporedno izvajanje določenih dejanj, katerih izvajanje in učinkovitost je treba spremljati. To lahko vidimo tudi v zgodovinskem smislu: funkcionalni pristop je bil prvi (in že to pove veliko o njegovi nujnosti) v galaksiji tehnologij upravljanja. Toda "potrebno" ne pomeni "zadostno". In v zgodovini managementa so funkcionalni pristop začeli hitro dopolnjevati alternativni pogledi na sistem upravljanja.

Danes lahko imenujemo na desetine podobnih alternativnih pogledov. Med njimi so procesni pristop, vodenje projektov, zunanje izvajanje, upravljanje dobavne verige, upravljanje odnosov s strankami itd. Vsaka od metodologij namreč ponuja svoja celovita in pogojno »zadostna« orodja za upravljanje podjetja. Z drugimi besedami, z določeno mero zanesljivosti lahko rečemo, da lahko z izbiro katerega koli od njih kot prioritete učinkovito upravljate svoje podjetje.

V tem sklopu bi rad posebej izpostavil sistem upravljanja podjetja skozi finančno komponento njegovega delovanja – t.i upravljanje proračuna(oz načrtovanje proračuna), med razlogi za pozornost proračunu pa so:

1. Finančni in ekonomski kazalniki so univerzalni jezik za ocenjevanje uspešnosti poslovanja in merilo za medsebojno primerjavo podjetij. Četudi jih ne moremo nedvoumno šteti za zadostne, so nedvomno obvezne.

2. Iz številnih razlogov se je proračunska metodologija izkazala za prvo resno alternativo funkcionalnemu pristopu v novi zgodovini ruskega managementa.

3. Razvoj proračunskih sistemov je danes eden najbolj priljubljenih izdelkov na trgu svetovalnih storitev tako v svetu kot v Rusiji (in ta trg je v določeni meri pokazatelj splošnega interesa za določen sistem upravljanja). Tako je bilo glede na rezultate raziskave, opravljene na Univerzi v Manchestru, v letih 1996–2001 v večini zahodnih podjetij proračun najbolj priljubljena tehnologija upravljanja. (do 82 % povpraševanja v primerjavi z drugimi tehnologijami v proučevanih podjetjih), enak trend pa se bo nadaljeval (vsaj do 76 % do leta 2006).

Da bi razumeli mesto upravljanja proračuna v sodobnih pogledih na upravljanje, je med drugim potrebno razumeti zgodovino razvoja tehnologij upravljanja. Na kratko lahko ta razvoj predstavimo v obliki tabele. 1 (glej »Ekonomistov priročnik«, št. 8, 2006).

Vse opisano v tabeli. 1 dejavniki (predvsem obsežnost, kompleksnost in teritorialna razporeditev poslovanja) so na novo ovrednotili tudi poglede na to, kaj je učinkovit vzvod upravljanja. Načelo funkcionalne podrejenosti, ki se je dobro obneslo v pogojih neposredne bližine uprave proizvodnji in relativne enostavnosti računovodenja, je zdaj začelo odpovedovati, saj ni neposredno povezovalo rezultatov dejavnosti podjetja (finančnih in ekonomskih kazalcev) z ukrepi za njihovo doseganje (fizična dejanja za izvedbo načrtov).

S širitvijo podjetij in nastankom močnih poslovnih področij znotraj struktur podjetij, ki so zahtevala določeno samostojnost pri uresničevanju svojih celovitih dolgoročnih načrtov, je postalo jasno, da enodimenzionalna organizacijska struktura ne zagotavlja več poslovne učinkovitosti.

Sprva je bil ta problem rešen s spremembami znotraj organizacijske strukture, in sicer:

a) prehod od povsem funkcionalnih struktur k divizijskim strukturam po izdelku, regiji ali trgu z razlikovanjem med poslovnimi področji in storitvami za celotno podjetje;

b) prehod od enodimenzionalnih struktur k matričnim, v katerih so bila funkcionalna področja dejavnosti projicirana na izdelke ali poslovne projekte.

Delo na divizijskih in matričnih strukturah je močno povečalo fleksibilnost vodenje dogodkov v zahodnih podjetjih pa je problem nastal na drugi skrajnosti.

Opaziti je postalo protislovje: lastniki in menedžerji so želeli videti številne poslovne rezultate finančni kazalci(prihodek, dobičkonosnost, donosnost naložb itd.), medtem ko so dejansko nadzorovali izvedbo fizična dejanja njihovi podrejeni. Soočeni s tem so raziskovalci managementa v ZDA razvili alternativno ideologijo, ki poleg funkcionalni pogled v podjetju se je pojavila druga dimenzija načrtovanja, nadzora in analiziranja njegovih dejavnosti – finančni. Iskanje novih učinkovitih tehnologij je vodilo do razvoja sistema načrtovanje proračuna- prenos pooblastil na podlagi finančnega načrtovanja in računovodstva na različnih ravneh družb (po t.i. centrih finančne odgovornosti) prek proračunskih sistemov.

Primerjalna analiza funkcionalnega in proračunskega pristopa k upravljanju

Če si sistem upravljanja katerega koli objekta (vključno s podjetjem) predstavljamo kot cikel: Postavitev ciljev à Načrtovanje à Izvedba à Nadzor à Analiza à Prilagajanje dejanj (predlagamo, da ta cikel velja za univerzalnega za katero koli tehnologijo upravljanja), potem z uporabo tega cikla lahko poda primerjalno analizo funkcionalnega pristopa in upravljanja proračuna (tabela 2, glej »Ekonomistov priročnik«, št. 8, 2006).

Zgornja primerjava nikakor ne opredeljuje funkcionalnega pristopa kot zastarelega in nima mesta v sistemu vodenja sodobnega podjetja.

Nasprotno, ker bodo funkcionalni cilji oddelkov, akcijski načrti za doseganje ciljev ter ocena uspešnosti in učinkovitosti dejavnosti vedno sestavni del upravljanja podjetja, bo funkcionalni pristop vedno potreben. Vprašanje je: kako priporočljivo je uporabljati funkcionalni pristop kot izoliran od drugih ali (v najboljšem primeru) kot prednostno metodo upravljanja?

Po našem mnenju pri uporabi funkcionalnega pristopa v izolaciji (kar je značilno za številna ruska podjetja), neusklajenost ciljev dejavnosti podjetja (najpogosteje so oblikovane v finančnem in ekonomskem jeziku: dobiček, dohodek, raven stroškov, likvidnost itd.) in metode za njihovo doseganje(njihov jezik je funkcionalen: »potrebno je izboljšati kakovost izdelkov«, »predlaga se sklenitev takega in takega dogovora«, »zaposlene je treba usposobiti za določene tehnologije« itd.). V situaciji, ko se oblikovanje ciljev in razvoj načrtov za njihovo doseganje slišita drugače, podjetje izgubi izpred oči možnosti za svoj razvoj, zato se zmanjša sposobnost nadzora.

Kaj je upravljanje proračuna?

Dajmo definicijo "upravljanja proračuna", ki jo bomo uporabili za našo serijo člankov.

upravljanje proračuna, oz načrtovanje proračuna(angleško budgeting) je tehnologija upravljanja, ki temelji na porazdelitvi odgovornosti skozi finančno komponento dejavnosti podjetja.

Zgoraj smo že obravnavali koncept "tehnologije upravljanja", vse njegove splošne lastnosti veljajo tudi za proračun. Sistem porazdelitve odgovornosti, pa je sestavljen iz:

A) finančna struktura podjetja - hierarhija specifičnih povezav (t.i. centri finančne odgovornosti (FRC));

b) proračunska struktura podjetja - sistemi finančnega načrtovanja in poročevalske dokumentacije (proračuni) podjetja za različna področja njegove dejavnosti in oddelkov (CFD).

Posebnosti upravljanja proračuna so:

1. Prenos odgovornosti za določene finančne in ekonomske kazalnike na raven podjetja, kjer se ti kazalniki neposredno oblikujejo.

2. Izbira različnih finančnih kazalnikov kot rezultata, ne pa uspešnosti dejavnosti (kot pri funkcionalnem pristopu).

3. Načrtovanje finančnih rezultatov in evidentiranje njihovega dejanskega doseganja v enaki obliki in strukturi.

4. Analiza finančnih kazalcev (predvsem preko plansko-dejanskih odstopanj) in preverjanje njihove skladnosti z zastavljenimi finančnimi cilji.

Centralno zvezno okrožje in finančna struktura

Center za finančno odgovornost (FRC)- to je posebna strukturna enota podjetja, ki v okviru svoje dejavnosti neposredno vpliva na ekonomske rezultate te dejavnosti in je namenjena za načrtovanje in doseganje

To definicijo je treba dopolniti s pomožnimi, a pomembnimi definicijami:

· Finančno računovodski center (FAC)- posebna strukturna enota podjetja, ki ima v okviru svoje dejavnosti določen vpliv na gospodarske rezultate te dejavnosti in je namenjena pravilnemu obračunavanju teh rezultatov.

· Stroškovno mesto (stroškovno mesto)- ločen objekt v podjetju, ki s svojim obstojem in delovanjem ustvarja določeno stopnjo stroškov, za katerega je odgovorna nadrejena centralna finančna služba (oz. se evidenca vodi v centralni finančni službi).

Kot primer stroškovnega mesta lahko navedemo tehnološki objekt (proizvodna linija, elektroenergetska postaja, montažni del itd.), ki ima določen nabor stroškov, vendar z vidika upravljanja ni dovolj pomemben, ločiti v samostojno strukturno enoto - osrednje zvezno okrožje (ali osrednje zvezno okrožje) .

Izraz "CFD" je treba povezati s konceptom "finančne strukture".

Finančna struktura je hierarhični sistem centrov finančne odgovornosti podjetja, ki določa njihovo ugnezdenost in ekonomsko podrejenost ter je namenjen celovitemu obvladovanju ekonomskih rezultatov podjetja.

Klasifikacija osrednjega zveznega okrožja

Proračunski teoretiki in praktiki zaradi številnih različnih pristopov prepoznavajo različne klasifikacije centralnih finančnih institucij, vendar bi radi izbrali najbolj univerzalno med njimi. Merilo za takšno razvrstitev je lahko narava ekonomskih kazalnikov, za katere so odgovorni ustrezni centri. Zdi se, da je to merilo nespremenljivo glede na področje, panogo in obseg poslovanja, kar določa njegovo univerzalnost.

Izpostavimo le 5 osnovnih vrst ekonomskih kazalnikov (pri čemer trdimo, da so vsi ostali kazalniki, ki se uporabljajo v praksi upravljanja podjetja, analitični in iz njih izpeljani):

• stroški za obdobje;
• dohodek za obdobje;
• vmesni finančni rezultati - »dobiček« poslovnih področij, podružnic, proizvodnih programov in drugih relativno avtonomnih poslovnih enot - kot razlika med prihodki teh področij in njihovimi neposrednimi stroški. Imenujmo ga konvencionalno "mejni dohodek" za obdobje;
• dobiček kot razlika med vsemi prihodki podjetja (skupine podjetij) in vsemi njegovimi stroški v obdobju;
• donosnost kapitala, vloženega v podjetje, izražena z razmerjem med dobičkom in vrednostjo vseh sredstev podjetja, ki so ustvarila ta dobiček.

Če sprejmemo takšno klasifikacijo kazalnikov, potem na njeni podlagi nastane naslednja delitev centrov finančne odgovornosti:

1. Stroškovno mesto (CC) odgovarja za nastale stroške. Najpogostejši primeri: proizvodnja, nabava, administracija, dragi oddelki komercialnih storitev (marketing itd.).

2. Dohodkovni center (RC) je odgovoren za ustvarjanje dohodka za poslovno linijo ali celotno podjetje, na primer trgovino, veleprodajno skladišče, prodajni oddelek, vodjo prodaje.

3. Center za mejni dohodek (MCC) je odgovoren za dobiček (maržo) iz poslovnega področja. Osrednji poslovni center mora sestavljati vsaj en osrednji poslovni center, kjer se oblikujejo neposredni stroški dane smeri, in vsaj en osrednji poslovni center, ki prejema prihodke direkcije (osrednji poslovni center je lahko sestavljen tudi iz več centralni poslovni centri na nižji ravni, če se npr. znotraj poslovne usmeritve ločijo samostojne produktne skupine). Z vidika organizacijske strukture lahko centralni marketinški oddelek sestavlja tako ločena enota (divizija, trgovina, prodajna ekipa) kot niz samostojnih organizacijskih enot (del prodajnega oddelka, povezan z delavnicami, ki proizvajajo določen izdelek). ).

4. Profitni center (CP) je odgovoren za dobiček, izračunan kot vsi prihodki minus vsi stroški. Najpogosteje je to ločeno podjetje ali skupina podjetij. CPU je zbirka vseh zgoščenk in zgoščenk (za monopodjetja) ali več zgoščenk in zgoščenk za celotno podjetje (za podjetje s poslovnimi področji).

5. Investicijski center (CI)- subjekt, ki ima pravico do naložb in dezinvestiranja (tj. spreminjanja sestave dolgoročnih sredstev podjetja) in izpolnjuje kazalnike učinkovitosti svojega poslovanja, na primer s koeficientom ROI (angleško Return on Investments - donosnost naložb). Finančno je CI skupek CPU, organizacijsko pa podjetje, skupina podjetij, holding (vendar, poudarjamo, ne le sama družba za upravljanje, kot se na žalost pogosto razume, ampak vse, kar je del gospodarstvo). Zelo pogost primer je, ko KI in CP sovpadata (neodvisno podjetje, ki ustvarja dobiček in investira).

Primer gradnje finančne konstrukcije

Ponazorimo zgoraj opisana načela za izgradnjo finančne strukture na primeru določenega običajnega podjetja.

Struktura podjetja je prikazana na sl. 2 (glej »Ekonomistov priročnik«, št. 8, 2006).

Na tej stopnji lahko dejanja razdelimo na naslednje korake:

· sestava popolnega seznama organizacijskih enot;

· zgraditi vse oddelke po vrstnem redu podrejenosti "od zgoraj navzdol", to je od zgornjih ravni hierarhije (generalni direktor, vodje služb) do nižjih ravni (trgovine, oddelki, oddelki, sektorji, ekipe, posamezniki). izvajalci);

· oštevilčenje vseh organizacijskih enot v obliki večnivojskega seznama z navedbo vseh nivojev gnezdenja:

1.1. direktor

1.1.1. Kadrovska služba

1.1.1.1. Oddelek za človeške vire

1.1.2. Služba za trženje

1.1.2.1. Oddelek za trženje

1.1.2.2. Prodajni oddelek

1.1.2.3. Nabavni oddelek

1.1.2.5. centralno skladišče

1.1.3. Produkcijska storitev

1.1.3.1. Delavnica št. 1

1.1.3.2. Delavnica št. 2

1.1.3.3. Tehnični oddelek zagotavljanje

1.1.3.4. Oddelek za promet

1.1.3.5. Nabavni oddelek

1.1.4. Finančna služba

1.1.4.1. Računovodstvo

1.1.4.2. Finančni oddelek

1.1.5. Administrativna služba

1.1.5.1. Varnostni oddelek

1.1.5.2. Pravni oddelek

1.1.5.3. sekretariat

1.1.5.4. Upravno-gospodarski oddelek (AHO)

Na podlagi analize organizacijske strukture in dejavnosti podjetja so opredeljena področja dejavnosti (posli) podjetja.

Za porazdelitev organizacijskih enot po osrednjem zveznem okrožju je potrebno:

1. Izdelajte tabelo (Tabela 3) - imenik organizacijskih enot z vrsticami in stolpci; v stolpce vpišite vrste centralnih finančnih institucij, v vrstice pa organizacijske enote (v skladu z vrstnim redom v imeniku).

Tabela 3. Imenik organizacijskih enot

2. Razvrstite organizacijske enote: po stolpcih matrike določite, v katero vrsto centralne finančne institucije lahko uvrstite posamezno organizacijsko enoto glede na njen funkcionalni namen; v celici na presečišču “organizacijska enota/tip CFD” nastavite znak skladnosti (+).

3. Oblikujte sestavo osrednjega zveznega okrožja.

Analizirajte organizacijske enote, ki so pripisane posamezni vrsti osrednjega zveznega okrožja, in jih združite glede na izbrano značilnost v osrednjem zveznem okraju (tabela 4). Dodelite imena CFD-jev, pridobljenih na ta način:

• Naložbeni centri - Podjetje;
• Profitni centri - Podjetje;
• Dohodkovni centri - Oddelek prodaje (v sklopu Službe trženja);
• Stroškovna mesta - Služba za marketing (razen prihodkovnega dela komerciale), Kadrovska služba, Proizvodna služba, Finančna služba, Administrativna služba.

Tabela 4. Razporeditev organizacijskih enot v osrednjem zveznem okrožju

4. Oblikovanje hierarhičnega seznama osrednjih finančnih okrožij z razvrstitvami po vrstah osrednjih zveznih okrožij

Naslednji korak je sestaviti popoln seznam osrednjih finančnih okrožij ob upoštevanju njihove podrejenosti drug drugemu:

1. CI "Podjetje"

1.1 CPU "Podjetje"

1.1.1 CD “Prodaja in marketing”

Organizacijske povezave

Prodajni oddelek

1.1.2. Centralni center "Prodaja in marketing"

Organizacijske povezave

• Oddelek za trženje
• Prodajni oddelek
• Nabavni oddelek
• Oddelek za oglaševanje
• centralno skladišče

1.1.3. Centralni obrat "Proizvodnja"

1.1.3.1. Centralni obrat "Zavod"

Organizacijske povezave

• Delavnica št. 1
• Delavnica št. 2

1.1.3.2 Centralna komisija za načrtovanje "Infrastruktura"

Organizacijske povezave

• Oddelek za tehnično podporo
• Oddelek za promet
• Nabavni oddelek

1.1.4. Centralna banka "Finance"

Organizacijske povezave

• Računovodstvo
• Finančni oddelek

1.1.5. Centralna dvorana "Uprava"

Organizacijske povezave

• direktor
• Oddelek za človeške vire
• Varnostni oddelek
• Pravni oddelek
• sekretariat

Najprej se za vsako osrednje finančno okrožje določi uradnik, ki bo zanj odgovoren. Nato je sestavljen seznam odgovornih oseb in identificirani so odgovorni za osrednje zvezno okrožje. Podatki so povzeti v tabeli (tabela 5, glej »Ekonomistov priročnik«, št. 8, 2006).

Nadaljnje delo pri gradnji upravljanja proračuna je sestavljeno iz oblikovanja proračunskega sistema, vendar je to tema naše naslednje publikacije.

P. Borovkov, vodja proračuna in upravljavskega računovodstva, skupina podjetij INTALEV

Glavna naloga izgradnje finančne strukture podjetja je razdelitev odgovornosti in pooblastil med menedžerji za upravljanje prihodkov in odhodkov, sredstev, obveznosti in kapitala podjetja ter številnih nefinančnih kazalnikov. Vodstvo podjetja z razvito finančno strukturo ustvarja osnovo za izvajanje poslovodnega računovodstva, proračuna ter učinkovit sistem motiviranja zaposlenih v podjetju.

Izgradnja finančne strukture podjetja vključuje izvedbo naslednjih zaporednih korakov:
– opis funkcij strukturnih enot podjetij: prodaja, dobava, proizvodnja, administracija itd. To bo omogočilo določitev stroškovnih in prihodkovnih postavk, na katere lahko posamezne delitve vplivajo;
– razvrstitev vrst centrov odgovornosti (COD) glede na pristojnosti in odgovornosti vodij CO;
– določitev hierarhije centrov odgovornosti in njihovih razmerij.

Referenca

Center odgovornosti(CO) je element finančne strukture podjetja, ki posluje v skladu s svojim proračunom in ima za to potrebna sredstva. Proračun centra odgovornosti vključuje samo stroškovne in prihodkovne postavke, ki jih nadzoruje vodja centralnega centra. Kot središče odgovornosti je praviloma opredeljeno podjetje kot celota, njegovi posamezni strukturni oddelki (delavnice, oddelki, zaposleni) ali njihove skupine.

Osebna izkušnja

Evgenij Nikiforov, Namestnik generalnega direktorja za finance in poslovanje Skupine Renaissance Insurance

Načela za izgradnjo finančne strukture so lahko različna. Na primer, centre odgovornosti lahko ločimo glede na funkcionalnost: nekateri oddelki razvijajo izdelek, drugi ga prodajajo, tretji pa servisirajo.

Drug pristop vključuje identifikacijo centrov odgovornosti na regionalni ravni, na primer podružnice v Moskvi, Sankt Peterburgu itd. Toda praviloma je treba, ko začnete razvijati finančno strukturo, razumeti, kako si lastniki podjetij predstavljajo: kateri oddelek v podjetju zasluži denar, kateri in kako se porabi, kateri je glavni ali pomožni.

Mihail Pukemo,

Pri razvoju finančne strukture je treba najprej analizirati poti denarnih tokov znotraj podjetja, kdo in kako nanje vpliva in jih obvladuje. Finančna struktura podjetja je osnova za izgradnjo sistema poslovodnega računovodstva, saj identifikacija centrov odgovornosti daje jasno predstavo o virih zanesljivih in pravočasnih informacij, ki obstajajo v podjetju.

Glavne težave pri izgradnji finančne strukture so praviloma povezane z določitvijo vrst centrov odgovornosti in hierarhije njihove podrejenosti.

Po mnenju avtorja lahko v finančni strukturi podjetja, odvisno od posebnosti in strukture poslovanja ter funkcij, ki jih opravljajo oddelki, ločimo pet glavnih vrst centrov odgovornosti:
– standardno stroškovno mesto 1 (TsnZ)– vodja Osrednjega raziskovalnega središča je odgovoren za izpolnjevanje stroškovnih standardov za proizvodnjo izdelkov, del ali storitev (proizvodni oddelki, nabavna služba) (glej tabelo 1);
– stroškovno mesto upravljanja (MCC)– vodja centra je odgovoren za vzdrževanje ravni izdatkov, načrtovanih v proračunu (npr. računovodstvo, administracija, varnost). TsUZ praviloma vključuje oddelke, katerih dejavnosti so povezane s posrednimi stroški podjetja;
–dohodkovni center (RC)– običajno so oddelki, ki prodajajo izdelke, dela in storitve, identificirani kot dohodkovni centri. Za višino prihodkov podjetja je odgovoren vodja prihodkovnega centra;
–profitni center (CP)– vodja CPU ima pooblastila za sprejemanje upravljavskih odločitev, od katerih je odvisen dobiček podjetja. Ker se v tem primeru izvaja nadzor nad prihodki in odhodki, se v CPU praviloma dodelijo oddelki, ki izvajajo enega ali več projektov;
– investicijski center (CI)– vodja DI je poleg pooblastil in odgovornosti vodje CP odgovoren tudi za učinkovitost investicij.

Tabela 1 Klasifikacija centrov odgovornosti

Značilnosti	Vrste centrov odgovornosti
	TsnZ	TsUZ	CD	procesor	CI
Kazalniki, ki jih nadzoruje vodstvo osrednjega organa	Proizvodni stroški na količino izdelkov (dela, storitev)	Stroški	Prihodki od prodaje, mejni dobiček	Dobiček	Donosnost vloženega kapitala
Indikatorji, ki jih nadzira centralni upravljalni aparat	Obseg in struktura proizvedenih izdelkov	Proračun stroškov poslovanja	Sortiment, proračun stroškov poslovanja	Naložbe in viri financiranja	Večje investicije in viri financiranja
Nasprotne stranke	Notranje delitve		Notranje delitve, odprti trg	Odprti trg
Primer delitev	Glavne in pomožne proizvodne delavnice, nabavna služba	Administrativne in funkcionalne storitve	Prodajni oddelek, direkcija za komercialo	Podružnica, podružnica, poslovna enota	Samostojna družba, hčerinska družba, podružnica

Osebna izkušnja

Aleksander Safarov, generalni direktor svetovalne skupine IntelCont, dr. ekon. znanosti (Moskva)

Eno od glavnih meril za razvrstitev strukturne enote v posebno vrsto centra odgovornosti so odgovornosti in pooblastila vodje, ki vodi to enoto. Nesprejemljivo je, da je vodja odgovoren za kazalnike, na katere ne more vplivati. Na primer, supermarket v trgovski verigi ne bi smel postati profitni center, če vodja supermarketa ne more vplivati ​​na nabavne cene prodanega blaga. V situaciji, ko je nabava centralizirana, je bolj logično, da je vodja supermarketa odgovoren samo za prihodke.

Možne so precej učinkovite vmesne rešitve. V trgovski verigi, kjer sem nekoč delal, so bili supermarketi razvrščeni kot pogojni profitni centri, menedžerji pa so bili odgovorni za razliko med prihodki supermarketa in obratovalnimi stroški njegovega vzdrževanja in delovanja.

Olga Kuzmina,

Finančna struktura našega podjetja je niz finančno-računovodskih centrov, ki so razporejeni na podlagi funkcij, ki se opravljajo v holdingu, ter obvladljivosti stroškov in prihodkov.

Po našem razumevanju so prihodkovni centri oddelki, katerih vodje so odgovorni za maksimiranje dobička, hkrati pa nimajo pooblastil za spreminjanje ravni cen in so omejeni pri porabi sredstev - upoštevati morajo proračun. Profitni centri vključujejo oddelke, katerih vodje imajo, za razliko od vodij dohodkovnih centrov, pravico spreminjati raven cen za prodane izdelke, pa tudi upravljati njihove stroške.

Proizvodna podjetja, vključena v naše podjetje, so tako dohodkovni kot profitni centri in združujejo značilnosti teh CFU. Vodje teh oddelkov lahko spreminjajo prodajne cene, vendar so omejeni pri porabi sredstev (znotraj proračuna). Stroškovna mesta so predvsem enote, ki za gospodarstvo opravljajo upravljavske (npr. finančna služba) in servisne funkcije (servisna služba). Vzdrževanje stroškovnih mest krijejo profitni centri - njihovi stroški so vključeni v stroške profitnih mest v skladu z uveljavljenim standardom.

Družba za upravljanje je hkrati center prihodkov, center konsolidacije in center stroškov. Stroške delno pokriva z lastnimi prihodki, delno pa s profitnimi centri (tudi po uveljavljeni odtegljajni stopnji). Čisti denarni tokovi iz profitnih centrov se konsolidirajo v družbi za upravljanje za ustvarjanje sredstev za skupino družb kot celoto.

Hierarhija centrov odgovornosti

V praksi lahko srečate dve vrsti finančnih struktur podjetja:
– večnivojski linearni;
– matriko.

Treba je opozoriti, da je najbolj razširjena v ruskih podjetjih večnivojska finančna struktura podjetja(glej sliko 1).

Vzpostavitev takšne finančne strukture vključuje razvoj hierarhije centrov odgovornosti. Po mnenju avtorja bo za večino podjetij in holdingov relevantna naslednja struktura podrejenosti centrov finančne odgovornosti:
– CO ničelne stopnje je gospodarstvo kot celota. Običajno je to investicijski center, katerega upravljanje je v pristojnosti generalnega direktorja družbe za upravljanje;
– CO prve stopnje je samostojno podjetje v okviru holdinga. V večini primerov so v finančni strukturi CO prve stopnje profitni centri;
– Centralni centri druge stopnje - praviloma so to oddelki podjetij, vključenih v holding.

Slika 1 Finančna struktura podjetja "A" 2

Osebna izkušnja

Peter Škuridin, notranji revizor predstavništva moskovskega Cablecoma

V moji praksi na prejšnjem delovnem mestu je bil primer, ko pri določanju centrov odgovornosti ni bilo mogoče ustvariti jasnega diagrama za eno od tovarn. Bila je samostojna divizija znotraj holdinga, imela je lastne proizvodne obrate, prodajno službo, pravice do financiranja itd. Posledično se je izkazalo, da je težava v viziji generalnega direktorja strukture upravljanja družbe.

Po njegovem mnenju bi morale biti pod namestnikom direktorja za proizvodnjo skoncentrirane skoraj vse glavne funkcije - proizvodnja, prodaja, dobava ... Takšna pretirana centralizacija upravljanja očitno ne bi omogočila učinkovitega dela podjetja, saj srednji menedžerji, Glede na predlagano finančno strukturo bi bilo potrebno večino svojih aktivnosti uskladiti z namestnikom generalnega direktorja. Posledično je bilo treba prerazporediti pristojnosti najvišjega vodstva družbe.

Matrična finančna struktura poleg centrov odgovornosti bo vključevala tudi divizije, odgovorne za »end-to-end« upravljanje ključnih kazalnikov uspešnosti centralnega centra - funkcionalnih centrov (FC).

Ločimo lahko tri glavne vrste funkcionalnih centrov:
– FC s polno odgovornostjo - samostojno načrtujejo in utemeljujejo kazalnike uspešnosti za podjetje kot celoto, redno zahtevajo in prejemajo poročila centralnega organa, koordinirajo aktivnosti centralnega organa pri oblikovanju in izvrševanju proračunov itd.;
– FC z omejeno odgovornostjo - določa standarde samo za posamezne kazalnike in proračunske postavke;
– FC, ki izvajajo spremljanje – njihove naloge vključujejo usklajevanje kazalnikov uspešnosti in proračunskih postavk, ki jih oblikujejo različni centralni centri, ter spremljanje njihovega izvajanja.

Slika 2 Fragment matrične finančne strukture

Vzemimo za primer proračunsko postavko »Plače zaposlenih«. Ta postavka je vključena v proračune vseh centrov odgovornosti, vendar je zanjo odgovorna Direkcija za kadre ravno kot funkcionalni center (glej sliko 2).

Obstajajo tri glavne možnosti za upravljanje postavke »Plače«.

1. Kadrovska služba pri razvoju načrtovanih kazalnikov centralno določi sklad plač za vsako delavnico. Kot del izvrševanja proračuna mora vse obračune plač podpisati vodja obračuna plač. V takšni situaciji je kadrovska služba s polno odgovornostjo FC.

2. Kadrovska služba centralno vzpostavi standarde, ki jih delavnice uporabljajo za samostojno načrtovanje proračuna plač. Ustvarjeni proračun je usklajen s funkcionalnim centrom za skladnost s standardi. Kadrovska služba - FC omejena odgovornost.

3. Če delavnice samostojno načrtujejo in izvršujejo proračune za postavko "Plače", kadrovska služba pa samo spremlja vrednosti za to postavko, potem je tak sistem spravni, funkcionalni center pa pripada nadzornemu.

Razvoj kodeksov za centre odgovornosti

Za poenostavitev postopka oblikovanja proračunov in obdelave upravljavskih podatkov v podjetjih z razvejano finančno strukturo je po avtorjevem mnenju priporočljivo vsakemu centru odgovornosti dodeliti edinstveno identifikacijsko številko (kodo).

Šifra centra odgovornosti mora vsebovati oznako vrste osrednjega organa, stopnje podrejenosti in njegovo zaporedno številko. Priporočljivo je tudi, da se v identifikacijsko številko CO vključijo simboli (številke), ki označujejo poslovne dejavnosti (proizvodne, pomožne, dobavne, komercialne in splošne poslovne enote). To bo omogočilo pripravo konsolidiranega poročanja po vrstah dejavnosti družbe.

Kot primer tabela 2 prikazuje kodirni sistem za centre odgovornosti.

Opozoriti je treba, da je treba v predpisih o finančni strukturi znotraj podjetja določiti seznam centralnih centrov, njihove vrste, funkcije, postopek interakcije med njimi in grafični diagram finančne strukture.

Osebna izkušnja

Olga Kuzmina, Vodja finančnega oddelka Lex Management Company LLC (Tjumen)

Naše podjetje je razvilo Uredbo o finančni strukturi, ki se uporablja v različnih primerih - pri pripravi proračunov, načrtovanju uporabe proizvodnih sredstev, konsolidaciji informacij za skupino kot celoto, kot tudi pri razporejanju prihodkov in odhodkov, dobičkov in izgub iz dejavnosti upravljanja finančno računovodskim centrom družbam in družbam v upravljanju.

Poleg tega se Pravilnik uporablja pri poslovnem načrtovanju (za določitev področij odgovornosti upravljanih podjetij), v računovodstvu in poslovodnem računovodstvu, pri analizi denarnih tokov, pa tudi pri pripravi predpisov o postopku materialnih spodbud za specialiste, vodje služb, izvršni direktorji in njihovi namestniki.

tabela 2 Centri odgovornosti podjetja kot del holdinga

Ime	Koda centra odgovornosti
	tip CH	Stopnja podrejenosti	Vrsta gospodarske dejavnosti	№
Linearno podjetje	CI	1	OO 1	00
Proizvodni oddelki	TsnZ	2	10 (produkcija)	00
Kmetijska proizvodnja	TsnZ	3	10	10
Proizvodnja polizdelkov	TsnZ	3	10	20
Proizvodnja polizdelka 1	TsnZ	4	10	21
Izdelava polizdelka 2	TsnZ	4	10	22
Splošne proizvodne storitve	TsUZ	3	10	50
Komercialni oddelek	CD	2	40 (izvedba)	00
Regionalni vodja 1	CD	3	40	10
Regionalni vodja 2	CD	3	40	20
Sektor za upravljanje kakovosti in varnosti	TsUZ	2	50 (vodenje kakovosti)	00
Splošni poslovni oddelek	TsUZ	2	60 (splošni poslovni stroški)	00

1 »00« pomeni, da center odgovornosti vključuje vse vrste poslovnih dejavnosti. V stolpcu »Št.« kodiranje »00« označuje odgovornost vodje osrednjega organa za vse podrejene centre odgovornosti.

Razmerje med finančno strukturo in organizacijsko strukturo

Finančna in organizacijska struktura podjetja sta tesno povezani, vendar nista nujno enaki.

Na primer, če ima delavnica oddelek, opremljen s sodobnejšimi stroji kot drugi v isti delavnici, ga je mogoče ločiti v ločen osrednji center: tako po produktivnosti kot po standardnih stroških se lahko bistveno razlikuje od povprečna vrednost za oddelek.

Drug primer je prisotnost več oddelkov v organizacijski strukturi podjetja, ki so odgovorni za isto postavko neposrednih stroškov. V finančni strukturi se te enote lahko združijo v en center odgovornosti.

Opozoriti je treba, da pogosto neskladje med finančno strukturo podjetja in organizacijsko povzroči spremembe v slednji.

Osebna izkušnja

Mihail Pukemo, Predsednik holdinga Alta Group (Moskva)

Po določitvi finančne strukture je skoraj vedno mogoče ugotoviti nekatera neravnovesja v organizacijski strukturi, ki so se razvila med delovanjem podjetja. V tem primeru je pogosto treba spremeniti organizacijsko strukturo - premestiti zaposlene iz ene divizije v drugo, ločiti ali združiti divizije. V našem podjetju smo na primer morali izpod neposrednega vodstva generalnega direktorja izločiti službo oskrbe in jo prerazporediti v proizvodni oddelek.

Aleksander Safarov, Generalni direktor svetovalne skupine IntelCont dr. ekon. znanosti (Moskva)

V primerih, ko organizacijska struktura podjetja ne ustreza finančni, se lahko oblikujejo novi centri odgovornosti. Recimo, da v skladu z organizacijsko strukturo manjši oddelki niso razporejeni v distribucijski center trgovske verige. Vendar pa menijo, da je treba v tem centru ločeno načrtovati in upoštevati stroške prostorov skladiščenja, pakiranja in predelave izdelkov. V tem primeru se v finančni strukturi oblikujejo ustrezni centralni centri (na primer pakirnica), ki jih vodijo osebe, odgovorne za stroške teh centralnih centrov.

Še en primer iz prakse iste maloprodajne verige: vprašanja nabave v celoti nadzoruje oddelek za logistiko, vprašanja prodaje - oddelek za trženje. Dejansko je prvo stroškovno mesto, drugo dohodkovno mesto, za bruto dobiček v distribucijskem omrežju pa ne odgovarja nihče. V takšnih razmerah so potrebne spremembe v organizacijski strukturi podjetja - selitev nabavne službe iz službe logistike v službo trženja, vzpostavitev regionalnega ali kategorijskega sistema upravljanja.

1 V praksi veliko podjetij pri gradnji finančne konstrukcije ne loči različnih vrst stroškovnih mest. Po mnenju avtorja to ne izkrivlja finančne strukture podjetja, ampak zmanjšuje njegovo učinkovitost. Na primer, če je vodja delavnice (TSP) prejel naročilo za povečanje obsega proizvodnje, potem je očitno, da se bodo skupni proizvodni stroški povečali. Obenem ni sposoben obvladovati tolikšnega povečanja stroškov, temveč lahko obvladuje le normirane stroške na enoto proizvodnje. Glede na to, da so centri odgovornosti razporejeni glede na odgovornosti in pooblastila njihovih vodij, je v finančni strukturi nepravilno uporabljati enotna pooblastila za vodje različnih vrst stroškovnih mest.
2 Informacije Mikhaila Pukema, predsednika holdinga Alta Group. - Opomba. uredniki.