Optimizacija polic je namenjena povečanju prodaje, optimizaciji stroškov skladiščenja blaga in sprostitvi zamrznjenih sredstev. Sprva smo povpraševanje kupcev zadovoljevali s širitvijo prodajnega prostora in proizvodnega programa. Vendar sta tako kot vse v poslu tudi prostor na policah in količina denarja, vloženega v zaloge, omejena sredstva.
Sistem za upravljanje prostora na policah vam omogoča inteligentno optimizacijo in avtomatizacijo upravljanja prostora na policah in prodajnega prostora ter spremljanje KPI-jev.
Spremljanje (dobiček na kvadratni meter police ipd.) in optimizacija regalnih površin omogočata prodajalcem in dobaviteljem povečanje prodaje in dobička, zadovoljevanje potreb kupcev brez fizičnega širjenja police. Trgovinska polica je prostorsko omejena, zato je pomembno, da predstavimo asortiment, ki bo povečal promet in maksimiziral prihodke s police. Najučinkovitejša tako imenovana "zlata polica" je prostor na ravni kupčevih oči in rok (na višini 1,2-1,7 m od tal), pa tudi desno od načrtovanega toka strank.
Za optimalno razporeditev prostora na policah je priporočljivo preučiti povpraševanje kupcev in partnerjev ter uporabiti sodobno maloprodajno opremo.
Sistemi za upravljanje polic v trgovinah, kamor sodi ABM Shelf, pomagajo umestiti le tiste kategorije izdelkov, po katerih je povpraševanje, povečajo prodajo, dobiček, donosnost asortimana in optimizirajo razporeditev polic. Implementacija sistemov upravljanja regalnega prostora vam omogoča tudi:
- zmanjšati potrebo po popustih, zmanjšati zaloge blaga in stroške transporta blaga,
- poenostaviti menedžersko odločanje,
- optimizirati razporeditev prostora na policah,
- urediti odnose z dobavitelji.
Opredelimo pojme
SKU(Stock Keeping Unit, dobesedni prevod iz angleščine - enota za zadrževanje zalog) je ena enota skupine blaga ali blagovnih znamk, predstavljena v eni vrsti embalaže in posode (na primer, ena znamka kefirja lahko vsebuje več enot različnih stopenj maščobe). vsebnost 0,5%, 1%, 2,5%).
Soočenje- izdelek, ki je viden in v dostopnem prostoru za kupce.
Sortimentni cilj— določite število pozicij izdelkov, ki jih želi proizvajalec ali dobavitelj predstaviti na polici prodajnega mesta.
Celoten asortiman je glede na zvestobo kupcev razdeljen na: 20% prednostnih artiklov, ki se prodajajo 3-5 krat pogosteje, ne glede na ceno, 60% glavnih stabilnih artiklov po stalnem povpraševanju in 20% dodatnih artiklov.
Optimizirajte stopnjo prometa, zagotovite visoko verjetnost nakupa, povečajte vizualno percepcijo izdelka - cilji prostora na policah.
Tuje trgovsko pravilo »prostor za prodajo« navaja, da mora sprednja stran blagovne znamke zavzemati enak odstotek prostora na policah, kot ga zavzema pri prodaji vsega blaga, prikazanega na maloprodajnem prostoru. Skladnost s tem pravilom prispeva k enotnemu odstranjevanju blaga s polic, kar zmanjša stroške dela za vzdrževanje razstave izdelkov.
Video pregled trgovske verige FIRKAN, ki je za optimizacijo prostora na policah implementirala ABM Shelf
Kako določiti optimalno velikost zaslona in kako vam lahko pomaga sistem za upravljanje prostora na policah ABM Shelf
Seštevek površin vseh ravnin, namenjenih razstavljanju blaga v prodajnem prostoru trgovine, nam omogoča, da dobimo celotno razstavno površino.
Prostor za blago na polici, prepoznavanje manjkajočega blaga, določanje dni dostave, ob upoštevanju zahtev kupca, gabaritov, sezonskih nihanj in trenutkov povečanega povpraševanja, se lahko meri v linearnih metrih, kvadratnih metrih in kubičnih metrih.
- Izdelke z velikim povpraševanjem postavite v višino oči stranke.
- Večja kot je teža embalaže izdelka, nižje na polici mora biti postavljena.
- Nove izdelke postavite nekoliko nad nivo oči stranke.
- Na zgornje police postavite modno in drago blago.
- Izdelke z rokom uporabnosti postavite bližje kupcu, tiste s kasnejšim rokom uporabnosti pa globlje na polico.
- Etikete s cenami morajo biti lahko berljive in vsebovati točne informacije o ceni in izdelku.
- Zagotovite enostaven dostop do blaga.
- Navpična razporeditev homogenega blaga izboljša vidljivost.
- Zaslon mora biti raznolik v izboru, barvah in velikostih.
- Manj pogosto spreminjajte lokacije izdelkov.
Slika na levi prikazuje horizontalno postavitev blaga po dolžini police. Na desni sliki je prikazana vertikalna postavitev homogenih izdelkov, ki je učinkovitejša za hitro orientacijo in lažjo izbiro blaga.
Funkcije, ki jih sistem izvaja za optimizacijo prostora na policah:
- Vizualna zasnova planogramov prodajnega prostora in polic različnih konfiguracij in zahtevnosti
- Arhiv zgodovine planogramov
- Odobritev planogramov
- Centralizirano in decentralizirano upravljanje prikaza izdelkov
- Uporaba značilnosti komercialne opreme
- Uporaba različnih algoritmov za izračun prikaza blaga: horizontalna in vertikalna razporeditev blaga, dimenzije embalaže, blagovne znamke, rezultati ABC analize asortimana.
- Vizualizacija prodajnih rezultatov na planogramih hal in polic
- Zmogljiva analitična enota za porazdelitev prostora med policami, skupinami izdelkov in trgovinami
- Izmenjava z AutoCAD-om
Ali je ta funkcionalnost za optimizacijo prostora na policah pogosto prisotna v sistemu vodenja trgovine? uporaba specializirane storitve pa vam omogoča uporabo veliko več funkcij in možnosti upravljanja.
Optimizacija prostora na policah v ABM Shelf 
Analiza učinkovitosti maloprodajnega prostora Program usposabljanja je vključeval najnovejše metode in orodja CM - metode načrtovanja in nadzora; analiza in optimizacija asortimana lekarniške verige; Upravljanje donosnosti maloprodajnih in razstavnih prostorov; razvoj in implementacija strategije razvoja kategorije in še veliko več. Oglejmo si torej podrobneje glavne analize QM.
ANALIZA VLOG
Ta analiza se uporablja za oceno trajnosti in konkurenčnosti kategorije. Izvaja se po kategorijah in skupinah homogenega blaga (vrste, znamke). Dinamika analize vlog odraža rotacijo sortimenta v kategoriji. Kategorija vsebuje vse izdelke 6 glavnih vlog (slika 1). Po samoizvedeni analizi vlog za določene kategorije izdelkov so udeleženci ugotovili, da v večini primerov kategorije ne vsebujejo nobenega od 6 izdelkov glavne vloge (bodisi zaščitnik ali generator denarja). Za pravilno izvedbo analize vlog je treba za vsako blagovno znamko določiti trgovsko maržo in promet ter dodeliti vlogo (tabela 1). Nato na podlagi dobljenih vrednosti zgradite graf (slika 2) in analizirajte, ali sta oznaka in vloga pravilno določena za vse položaje.
| Znamka | Trgovinska marža, % | Pomen vloge | |
|---|---|---|---|
| Znamka A | 8 | 1 860 | Generator pretoka |
| Znamka B | 25 | 1 500 | Generator denarja |
| Znamka C | 25 | 1 040 | Generator denarja |
| Znamka D | 18 | 835 | |
| Znamka E | 42 | 420 | Generator dobička |
| Znamka F | 36 | 540 | Generator nakupa |
| Znamka G | 15 | 320 | Delta* |
| Znamka H | 21 | 700 | |
| Znamka I | 24 | 800 | |
| Znamka J | 45 | 120 | Generator slik |
| Skupaj | 8 135 |
Delta je pozicija blagovne znamke ali izdelka, ki se nahaja v spodnjem levem kotu matrike. Delta izpolnjuje standarde maloprodajne mreže EPP
Na prvi stopnji analize se oceni »trajnost« in »zadostnost« sortimenta.
Znano je, da za ustvarjanje največjega prometa in dobička kategorija zahteva prisotnost blaga 6 glavnih vlog.
Generatorji pretoka so izdelki blagovne znamke, blagovne znamke, ki so dobro znani na trgu zaradi aktivnega trženja proizvajalca.
Ker je to blago predstavljeno v vseh trgovskih verigah v mestu, potrošnik praviloma dobro razume prodajne cene. V skladu s tem je pribitek za to blago določen na ravni "povprečja" ali "nekoliko pod povprečjem" za trg. Glavna naloga generatorjev toka je ustvariti pretok kupcev v trgovine. Promet s pretočnimi generatorji je visok in nadpovprečen v kategoriji.
Generatorji denarja so manj znani izdelki, morda brez blagovne znamke, ki so analogni generatorjem toka.
Maloprodajne cene za cash generator so nekoliko nižje kot za flow generator; vendar je pribitek veliko višji. Naloga managerja je dvigniti prodajo cash generatorja na raven flow generatorja in višje.
Generatorji nakupov - celotna paleta blaga impulznega in pasivnega povpraševanja; Podobni izdelki.
Generatorji nakupov imajo pribitek »nad povprečjem« za kategorijo izdelkov in si prizadevajo povečati splošno donosnost in povečati število nakupov na računu.
Generatorji dobička so izdelki z visokimi pribitki in pomembnim deležem prodaje v kategoriji izdelkov. Večina generatorjev v kategoriji jih podpira.
Generator(i) slik - izdelki, ki vam omogočajo, da pozicionirate ponudbo kategorij na trgu in v glavah potrošnikov. Lahko ima naslednje lastnosti:
- največji pribitek, nepomemben obseg prodaje (redko, ekskluzivno blago); na voljo v asortimanu supermarketov;
- minimalni pribitek, pomemben obseg prodaje (izdelki široke porabe, "voditelji izgube"); na voljo v ponudbi diskonta.
Defender je izdelek, ki ga prodaja le en maloprodajni operater v regiji (ekskluzivna pogodba, lastna blagovna znamka verige) ali po edinstvenih pogojih. Omogoča vam, da obdržite glavno skupino potrošnikov tudi z agresivno asortimansko politiko konkurentov. Lahko ima bistveno drugačne značilnosti v smislu pribitka in obsega prodaje.
Na drugi stopnji analize se površina figure oceni z analizo vlog. Povečanje površine lahko kaže na:
- spremembe obsega prodaje generatorjev v kategoriji;
- sprememba trgovskega pribitka za generatorje kategorij;
- pojav novih generatorjev, to je rotacija sortimenta.
Večina sprememb v območju figure po analizi vlog je povezana s pojavom novih (dodatnih) generatorjev v kategoriji. Vodja bodisi takoj uvede vodilni izdelek z največjim prometom in (ali) pribitkom v kategorijo; ali v ponudbo uvaja nov izdelek, ki načrtuje, da se bo nekoč preselil v zgornji desni del matrike.
Ker pa police trgovin »niso gumijaste«, je uvajanje novih izdelkov v asortiman možno le, če iz asortimanske matrike (spodnji levi kot po analizi vlog) odstranimo neustrezne artikle.
Tako povečanje površine številke zagotavlja stalno rotacijo sortimenta in potrjuje, da do povečanja prometa in dobička ni prišlo samo zaradi trženja, rasti potrošniškega trga ali inflacije, temveč tudi zaradi optimizacije sortimentne strukture.
strukturna analiza sortimenta. optimalna globina
Kako izračunati število zahtevanih artiklov (SKU-enota zalog), vključenih v kategorijo, pri kateri bo lekarna dosegla največji promet oz. Poleg ABC analize je to mogoče storiti s strukturno analizo, ki so jo udeleženci izobraževanja tudi izvedli v praksi. Strukturna analiza vam omogoča, da izračunate optimalno strukturo asortimana, to je število skupin, podskupin, blagovnih znamk, artiklov; njihovo obnavljanje in razmerje, pri katerem se doseže največji promet in dobiček.
Strukturna analiza temelji na izračunu naslednjih kazalnikov sortimenta:
- širina kategorije - število skupin, vključenih v kategorijo (podskupine, vrste, sorte);
- popolnost kategorije - število blagovnih znamk, vključenih v kategorijo (skupina, podskupina);
- globina kategorije - skupno število izdelkov (artiklov, SKU);
- harmonija kategorije - stopnja podobnosti izdelkov v cenovnem razredu;
- stabilnost kategorije - nihanja glavnih kazalnikov sortimenta kategorije za analizirano obdobje;
- prenova kategorije - število novih izdelkov v strukturi asortimana (za analizirano obdobje).
Na prvi stopnji analize se izračunajo optimalne vrednosti kazalnikov. Da bi to naredili, se tedenske vrednosti prometa (ali katerega koli drugega kazalnika, na primer dobička, prometa) primerjajo z ustrezno vrednostjo kazalnika sortimenta. Podatki o globini (število SKU-jev) zagotavljajo informacije o izdelkih, ki so bili v določenem tednu na zalogi. Primerjava je narejena vsaj 12 tednov vnaprej (tabela 2). Na podlagi rezultatov primerjave podatkov se sestavi pikčasti graf (slika 3). Grafu je dodana linija trenda (polinomski trend). Prehodna točka je določena na trendu (nakar se rast blagovnega prometa upočasni). Prehodna točka je optimalna vrednost indikatorja za določeno sezono.
| Teden | Globina, število št | Tedenski promet, tisoč rubljev. |
|---|---|---|
| 1 | 102 | 5300 |
| 2 | 80 | 3500 |
| 3 | 110 | 4800 |
| 4 | 90 | 4500 |
| 5 | 75 | 3750 |
| 6 | 85 | 4250 |
| 7 | 100 | 5400 |
| 8 | 142 | 5100 |
| 9 | 125 | 4700 |
| 10 | 80 | 4000 |
| 11 | 135 | 5000 |
| 12 | 85 | 4250 |
| 13 | 135 | 4400 |
| 14 | 110 | 4870 |
| 15 | 130 | 4800 |
| 16 | 140 | 5050 |
| 16 | 118 | 4100 |
V tem primeru je optimalna globina kategorije v območju od 110 do 120 SKU (za določeno sezono).
Strukturno analizo je treba izračunati enkrat na sezono. Po izračunu optimalnih kazalnikov asortimana vodja kategorije tedensko poroča komercialnemu direktorju o odstopanjih trenutnih kazalnikov od optimalnih. Priporočljivo je, da analizo uporabite za homogeno skupino izdelkov.
harmonijo v ravni cen
Kako določiti, koliko SKU-jev mora biti v nizkem, srednjem in visokem cenovnem segmentu v kategoriji izdelkov? Tradicionalna metoda določanja je po naročilu. In po kakšni strukturi bomo dosegli največji promet oziroma dohodek za določeno kategorijo izdelkov? Analiza skladnosti asortimana po ravni cen (analiza cenovne linije) po kategoriji in podskupini nam omogoča, da ugotovimo, ali so stroški blagovnih znamk v kategoriji harmonični.
Rezultat izračuna je vrednost harmonije za 1 teden za določene izdelke. Kot primer smo izbrali proizvodno linijo piva (Tabela 3). Na prvi stopnji je potrebno navesti vse postavke izdelkov, ki so vključene v določeno skupino izdelkov. Nato morate izbrati izdelek z najnižjo ceno - v tem primeru je to pivo Stary Melnik s ceno 18 rubljev. In nato izračunajte razmerje med stroški vsakega izdelka in najnižjo ceno ter določite aritmetično povprečje. Če želite analizirati harmonijo po ceni, morate vedeti:
| št. | Ime, "pivo, kozarec, 0,5" | Stroški, rub. |
|---|---|---|
| 1 | Baltika št. 3 | 20 |
| 2 | Baltika št. 5 | 25 |
| 3 | Baltika št. 5 | 28 |
| 4 | Stari mlinar | 30 |
| 5 | Klinskoe svetloba | 24 |
| 6 | Klinskoe temno | 27 |
| 7 | Staropramen | 32 |
| 8 | Zhigulevskoe | 34 |
| 9 | Stari mlinar | 18 |
| 10 | Heineken | 38 |
- optimalna vrednost karakteristike (znaka);
- razmerje med vsako karakteristiko in optimalno karakteristiko;
- aritmetična sredina vseh razmerij (čez vse rezultate deljenja).
Tako je bila na primeru pivskih izdelkov izpeljana formula za cenovno harmonijo: Gm (Ai) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.
V tem primeru je bila harmonija cen 1,5. Če je harmonija približno 1, to pomeni, da se vse blago prodaja po isti ceni in da so potrebe enega cenovnega segmenta potrošnikov zadovoljene. Večja kot je harmonija - 2, 10, 15 ali več, večja je razlika v cenah, kar pomeni, da je mogoče zadovoljiti potrošnike v različnih cenovnih segmentih. Optimalna harmonija je tista, pri kateri lahko dosežete največji promet ali dobiček. En indikator harmonije za 1 teden (1,5) ni dovolj. Na enak način je treba izračunati harmonijo za 2., 3., 4. teden itd. Na podlagi dobljenih rezultatov je treba izvesti strukturno analizo, da bi na grafu videli točko, na kateri je mogoče doseči največji promet ali dohodek za določeno sorto.
Število tednov naj bo približno 16 (kolikor je tednov v sezoni), nato morate izračunati aritmetično povprečje. Na primer, če je optimalna vrednost - najvišja točka na grafu - 5, v trenutnem obdobju pa je harmonija 4,5, potem upravitelj kategorij ročno, glede na analizo vlog, vključi ali prikaže nekatere artikle izdelkov, da bi »potegnil navzgor« indikator harmonije na 5. Harmonija je potrebna, da v prihodnje ob uvedbi ali uvedbi katere koli kategorije izdelkov izdelki ne bodo pozicionirani.
ABC analiza
»Če želite uničiti izbor, naredite analizo ABC,« je svojim študentom rekla V. Snegireva. A ta izjava jih ni šokirala. ABC analiza je statistična metoda analize, ki temelji na Paretovem zakonu – za večino rezultatov je odgovorno manjše število vzrokov. Analiza ABC vam omogoča, da razumete, kateri izdelki so vodilni v prodaji in kateri so, nasprotno, tujci. Toda analiza ABC ne bo nikoli pokazala, zakaj so se nekateri artikli izdelkov povzpeli na lestvici, drugi pa navzdol. Morda so to storili vodje kategorij sami, s premikanjem svojih pozicionirnih območij ali pa je to povzročilo sezonsko znižanje (ali če je šlo za nov izdelek itd.). In kar je najpomembneje, cilj ABC analize je optimizirati ponudbo izdelkov. Logično je, da se izločijo tiste pozicije, ki so po deležu v kategoriji na dnu lestvice. Takšne izločitve se lahko izvajajo tedensko, vendar se lahko posledično dodatno optimizirajo, dokler ne ostane samo ena postavka izdelka. V. Snegireva je pokazala fotografije, posnete v supermarketu, kjer je izbor kategorije "sončnično olje" sestavljen izključno iz olja "Oleina". ABC analiza je potrebna le za določanje in nadzor zalog, ne pa tudi za vodenje prodaje. Analizo ABC je treba uporabljati samo v povezavi z analizo XYZ.
ABC analiza z merchandising indeksom
Kako razumeti, kaj je vplivalo na povečanje ali zmanjšanje prodaje izdelkov v prosti prodaji? Za to je potrebna ABC analiza z merchandising indeksom - ABCi, ki vam omogoča, da upoštevate dejavnike, kot so številka police, na kateri je blagovna znamka, in delež policnega prostora, ki ga znamka zaseda v skupini. Omogoča vam, da vidite, kako bi se blagovne znamke lahko prodajale, če bi bile prikazane na enaki višini nad tlemi in zasedale enak položaj na polici.
Merchandising indeks pomaga izenačiti prodajo z različnih polic. Prikazuje, kako bi se izdelki prodajali, če bi bili na isti polici. Praviloma je spodnja polica enaka 1,4, naslednja navzgor je 1,0, na ravni oči 0,8 ali 0,6, zgornja - 1,2. Če je oprema tropolna in je bilo s 1. police prodanih 40 kosov, z 2. 100 in s 3. 80. Skupaj je 220 kosov, kar je 100 %. Nato morate izračunati delež vsake police, ki bo trgovski indeks. Formula analize ABC z indeksom trgovanja:
АВСм=Т · Sem · 1 / TO, Kje
T- tekoči promet;
Sem- trgovski indeks;
TO- delež razstavnega prostora, ki ga izdelek (blagovna znamka) zasede na opremi.
| Znamka, SKU | Promet blagovne znamke, tisoč rubljev. | Delež blagovne znamke v prometu skupine | Delež iz nabranega kot rezultat | Skupina za analizo ABC | Skupina za analizo ABCi |
|---|---|---|---|---|---|
| Znamka A | 420,00 | 0,14 | 0,14 | A | C |
| Znamka B | 380,00 | 0,12 | 0,26 | A | B |
| Znamka C | 340,00 | 0,11 | 0,37 | A | B |
| Znamka D | 290,00 | 0,09 | 0,47 | A | C |
| Znamka E | 270,00 | 0,09 | 0,55 | B | C |
| Znamka F | 250,00 | 0,08 | 0,63 | B | B |
| Znamka G | 230,00 | 0,07 | 0,71 | B | A |
| Znamka H | 220,00 | 0,07 | 0,78 | B | C |
| Znamka I | 180,00 | 0,06 | 0,84 | C | A |
| Znamka J | 165,00 | 0,05 | 0,89 | C | C |
| Znamka K | 130,00 | 0,04 | 0,93 | C | B |
| Znamka L | 120,00 | 0,04 | 0,97 | C | A |
| Znamka M | 80,00 | 0,03 | 1,00 | C | C |
| Skupaj | 3 075,00 | 1,00 |
| Znamka, SKU | Promet blagovne znamke, tisoč rubljev. | Postavitev, linearna. metrov | Številka police | Merchandising Index, im | Delež prostora na polici, K | Primerljive vrednosti | Delite v primerljivih zneskih |
Delite s kumulativno vsoto |
Skupina, glede na rezultate analize ABCi |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Znamka L | 120,00 | 0,50 | 1 | 1,4 | 0,02 | 8 400 | 0,162129745 | 0,162129745 | A |
| Znamka G | 230,00 | 1,00 | 5 | 1,2 | 0,04 | 6 900 | 0,133178005 | 0,29530775 | A |
| Znamka I | 180,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 6 300 | 0,121597309 | 0,416905059 | A |
| Znamka F | 250,00 | 1,00 | 2 | 1 | 0,04 | 6 250 | 0,120632251 | 0,53753731 | B |
| Znamka K | 130,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 4 550 | 0,087820279 | 0,625357588 | B |
| Znamka B | 380,00 | 2,00 | 4 | 0,8 | 0,08 | 3 800 | 0,073344409 | 0,698701997 | B |
| Znamka C | 340,00 | 1,50 | 3 | 0,6 | 0,06 | 3 400 | 0,065623944 | 0,764325941 | B |
| Znamka H | 220,00 | 2,50 | 1 | 1,4 | 0,10 | 3 080 | 0,059447573 | 0,823773515 | C |
| Znamka A | 420,00 | 3,00 | 4 | 0,8 | 0,12 | 2 800 | 0,054043248 | 0,877816763 | C |
| Znamka J | 165,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 2 063 | 0,039808643 | 0,917625406 | C |
| Znamka E | 270,00 | 4,00 | 5 | 1,2 | 0,16 | 2 025 | 0,039084849 | 0,956710255 | C |
| Znamka D | 290,00 | 3,50 | 3 | 0,6 | 0,14 | 1 243 | 0,023988585 | 0,98069884 | C |
| Znamka M | 80,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 1 000 | 0,01930116 | 1 | C |
| Skupaj | 3 075,00 | 25,00 | 1,0 | 51 810 | 1 |
Udeleženci seminarja so najprej izvedli klasično ABC analizo z merchandising indeksom (tabela 4). Po tem izpolnite tabelo. 5, kjer smo dodali promet, linearne metre in številko police za artikl. Indeks merchandisinga smo izračunali po zgornji formuli z upoštevanjem 5 prostora na policah. Stolpec primerljivih vrednosti je bil izračunan na naslednji način:
trgovinski promet · merchandising indeks: odstotek prostora na policah.
Na podlagi pridobljenih podatkov je bila nato izvedena klasična ABC analiza, kjer je bil nato izračunan delež v primerljivih vrednostih in s kumulativnim seštevkom, na podlagi njenih rezultatov pa je bila vsaki blagovni znamki dodeljena skupina. Udeleženci so nato primerjali rezultate klasične ABC analize z ABC analizo z merchandising indeksom. Če je izdelek prejel drugo skupino glede na rezultate dveh analiz (na primer v eni A in v drugi - B), to pomeni, da zavzame preveč prostora na polici. To neskladje je treba uporabiti pri pogajanjih z distributerji, zmanjšati prikaz blaga in spremeniti številko njegove police.
| Znamka | Promet blagovne znamke, rub. | Prikaz blagovne znamke, cm | EPP, rub. | <ЕПП | >EPP | Zadostnost, cm | Ekstra, glej | Porazdelitev, cm | Prikaz blagovne znamke 2, cm | EPP 2, rub. | Promet blagovne znamke 2, rub. |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Znamka A | 7 800 | 260 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 139 | 121 | 0 | 139 | 56,3 | 7 800 |
| Znamka B | 4 600 | 100 | 46,0 | 10,3 | 0,0 | 82 | 18 | 0 | 82 | 56,3 | 4 600 |
| Znamka C | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| Znamka D | 5 400 | 120 | 45,0 | 11,3 | 0,0 | 96 | 24 | 0 | 96 | 56,3 | 5 400 |
| Znamka E | 16 000 | 200 | 80,0 | 0,0 | 23,7 | 0 | 0 | 48 | 248 | 80,0 | 19 801 |
| Znamka F | 6 000 | 200 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 107 | 93 | 0 | 107 | 56,3 | 6 000 |
| Znamka G | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| Znamka H | 9 600 | 160 | 60,0 | 0,0 | 3,7 | 0 | 0 | 7 | 167 | 60,0 | 10 048 |
| Znamka I | 6 600 | 100 | 66,0 | 0,0 | 9,7 | 0 | 0 | 19 | 119 | 66,0 | 7 886 |
| Znamka J | 4 400 | 40 | 110,0 | 0,0 | 53,7 | 0 | 0 | 108 | 148 | 110,0 | 16 231 |
| Skupaj | 84 400 | 1 500 | 56,3 | 128 | 257 | 257 | 1 500 | 107 391 |
Matrična analiza
Matrična analiza vam omogoča, da sprejmete odločitev o izločitvi pozicije iz asortimana, pa tudi o prerazporeditvi virov (polica in maloprodajni prostor) med izdelki, vključenimi v isto kategorijo. Matrična analiza se izvaja tako po kategorijah kot po skupinah homogenega blaga (vrste, blagovne znamke itd.). Na prvi stopnji analize se vse postavke izdelkov primerjajo glede na dve značilnosti:
- Y-os prikazuje tedensko (mesečno) stopnjo rasti prihodkov posamezne SKU;
- Na X-osi je prikazan relativni delež prometa (RPT) SKU (razmerje med prometom SKU in prometom vodilnega v skupini).
Delež ODT se izračuna na naslednji način: obseg prodaje proučevanega artikla se deli z obsegom prodaje vodilnega v določenem segmentu.
Posledično vsak izdelek (SKU) spada v enega od štirih sektorjev (slika 4):
Sektor A - visoke CCT in stopnje rasti blagovne menjave (povečanje blagovne menjave - nad 1/4 v trgovski mreži; CCT - nad 0,6).
Sektor B - velik tržni delež in razmeroma stabilne stopnje rasti (rast prometa - pod 1/4 maloprodajne mreže; CCT - nad 0,6). Denarni tok, ki ga ustvarijo, znatno presega investicijske potrebe. Ker pa se jih je večina preselila iz sektorja A, ohranjajo trend padanja stopnje rasti blagovne menjave. Zato je primarna naloga menedžerja, da čim dlje zgladi ta trend.
Sektor D - zunanje blago (povečanje blagovnega prometa - pod 1/1 v trgovski mreži; CCT - pod 0,6). Podpora tem izdelkom je upravičena, kolikor je njihov obstoj skladen s konceptom trgovskega asortimana (specializacija podjetja, imidž, želja po dajanju sortimentu posebnih lastnosti). Ker pa so ti elementi v zadnji fazi življenjskega cikla, so ti tisti, ki so predmet izključitve v primeru premajhnega financiranja katerega od sektorjev matrične analize.
Sektor C - visoke stopnje rasti in nepomemben obseg blagovne menjave (povečanje blagovne menjave - nad 1/4 v maloprodajni mreži; CCT - pod 0,6). Ti izdelki imajo visoke potrebe po financiranju in nizke stopnje dohodka (zaradi nerazvitega prodajnega trga). Ker vsi elementi iz polja B ne bodo mogli preiti v sektor A, se postavlja vprašanje, kako upravičeno je financiranje posameznega elementa.
Glede na obnašanje blaga v matriki (koordinate vzdolž matričnih osi se povečajo ali zmanjšajo; CCT in blagovna menjava se povečata ali zmanjšata itd.) v primerjavi s prejšnjim obdobjem, se vsem elementom dodeli ena od vrstic financiranja:
1. vrsta - prioriteta financiranja. Prejemanje 1. linije financiranja vključuje povečanje maloprodajnega in razstavnega prostora, dodeljenega izdelku (najmanj, s koeficientom 1,7); povečanje števila obrazov na zaslonu; podvajanje blaga na dodatnih prodajnih mestih itd.
2. vrstica - financiranje artikla ostaja nespremenjeno. Količina sredstev, ki jih je izdelek prejel v prejšnjem obdobju, prejema še naprej v načrtovanem obdobju.
3. vrstica - financiranje blaga se zmanjša na začetno raven (na raven pred pojavom 1. linije financiranja). Zmanjša se razstavna površina in število oblog, izdelek pa se odstrani z dodatnih prodajnih mest.
4. vrstica - izdelek se pripravlja za odstranitev iz matrice (možno začasno). Upravitelj preneha oddajati naročila za ta izdelek, preostala stanja se prodajo na spletu.
5. vrstica - izdelek je treba izključiti iz asortimanske matrike (pred nastopom sezone), razen če gre za slikovni izdelek.
6. vrstica - pojavi se pri izdelku le, če izdelka iz nekega razloga ni bilo v akciji. Videz 6. vrstice zahteva nadaljnjo preiskavo.
Odločitev o izločitvi artikla ni možna, če je prikazana le ena številka »5«. Upravitelj sprejme odločitev o povečanju financiranja ali izključitvi izdelka na podlagi rezultatov 4–6 tednov, pri čemer analizira trenutni trend.
Udeleženci seminarja so glede na format in površino izračunali tudi okvirni promet omrežja za prihodnje obdobje. Njegova formula za izračun je:
T 2008 = (((Tm2 2007 * Sm2 2007 + Tm2 2007 * Sm2 2008 * (b-n)/12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + Int. (%), Kje, b- preostalih mesecev do konca leta od odprtja trgovine; n- meseci, namenjeni promociji trgovine; Inf.. - odstotek inflacije (približno); RPR- rast potrošniškega trga; Int. - intenzivno povečevanje blagovne menjave.
Priložnosti in obeti
Udeleženci usposabljanja so se naučili izvajati različne vrste celovite analize sortimenta, prejeli priporočila za optimizacijo strukture kategorij in preučili sodobne metode upravljanja asortimana, metode njegove analize in optimizacije.
V eni publikaciji je nemogoče govoriti o tako obsežni temi, kot je upravljanje asortimana izdelkov. Na tovrstnem usposabljanju lahko dobite praktične lekcije o CM. Po pravici povedano je treba povedati, da je danes v javnosti zelo malo celovitih informacij o CM v lekarniški dejavnosti. To je enostavno razložiti s konkurenco v tem segmentu. Vendar je ena stvar jasna - neodvisno in skrbno delo pri preučevanju zapletenosti CM bo postalo neprecenljivo orodje za farmacevtske strokovnjake pri upravljanju prodaje.
Oksana Sergienko
Pri načrtovanju prodajnega prostora trgovine se njen lastnik sooča s številnimi vprašanji. Kako narediti prikaz izdelkov raznolik, a ne odveč? Kako zagotoviti, da bo izložba privabila čim več kupcev, slabo prodajani izdelki pa ne bodo zasedali prostora na polici? Kako izračunati optimalno zalogo na polici, da ne bi »zamrznili« odvečnega denarja, hkrati pa da bo izdelek, ki ga kupec potrebuje, vedno prisoten v trgovini in na vidiku? Orodja za optimizacijo prostora na policah te težave uspešno rešujejo.
Izdelava planogramov z uporabo GOLD Space Planning in GOLD Space Automation
Optimiziranje prostora na policah na policah izboljšuje razpoložljivost izdelkov in pomaga zmanjšati število izdelkov, ki se na policah redko obračajo. Asortiman je razstavljen na polici v skladu z enotnimi pravili trgovanja podjetja. Pri optimizaciji se upoštevajo dejavniki, kot so specifika opreme trgovine, edinstveni podatki o prodaji in značilnosti lokalne trgovine.
Za optimizacijo prostora na policah se uporabljajo orodja GOLD prostorsko načrtovanje in GOLD prostorska avtomatizacija.
ZLATO Načrtovanje prostora– orodje za izdelavo planogramov in analizo njihove učinkovitosti.
GOLD Space Automation– orodje za samodejno generiranje unikatnih planogramov za vsako trgovino na podlagi predlog ali pravil.
Z uporabo ZLATO Načrtovanje prostora si boste lahko vizualizirali maloprodajno opremo in umestitev izdelkov v 2D in 3D. Program vam omogoča, da določite potrebno raven zalog za oceno in optimizacijo prikaza.
Uporabniku je na voljo veliko možnosti za pripravo trgovskih poročil in upravljanje maloprodajne opreme.
Izdelava planogramov je kar se da preprosta: izdelke preprosto povlečete in spustite iz baze podatkov na police.
Tako kot pri GOLD Macro Space Planning so tudi pri prostorskem načrtovanju poudarjena »vroča« in problematična področja. To pomaga optimizirati umestitev izdelkov.
GOLD Space Planning ima napredno funkcionalnost za vzdrževanje različnih trgovskih poročil. Program omogoča primerjavo planogramov različnih trgovin ali planogramov ene trgovine v različnih obdobjih. Prilagodljiva analitična orodja vam bodo omogočila, da prepoznate izdelke s presežkom prostora na policah in prerazporedite prostor proti izdelkom z visokim prometom ali dobičkom.
Vsa poročila je možno izvoziti v format Excel.
GOLD Space Automation– orodje za avtomatsko izdelavo planogramov. Ta rešitev bo potrebna za podjetja, ki delajo z velikim številom planogramov. Bistveno bo skrajšal čas za izdelavo in vzdrževanje planogramov in bo podjetju omogočil podporo posameznih planogramov trgovin z omejenim številom strokovnjakov trgovskega oddelka.
Z uporabo GOLD Space Automation lahko boste ustvarili posamezne planograme za vsako trgovino z uporabo enotnega nabora pravil, optimizirali razdelke, katerih dizajn se je spremenil, dodajali in odstranjevali izdelke.
GOLD Space Automation– orodje, s katerim lahko hitro izboljšate prikaz svoje trgovine in zmanjšate izgubljeno prodajo zahvaljujoč umestitvi na podlagi povpraševanja. Program vam bo ponudil rešitev, ki ustreza vaši trgovski strategiji. Ta programski izdelek podjetja Symphony GOLD bo posebej za vas optimiziral prikaze na podlagi poslovnih indikatorjev blaga v trgovinah, zmanjšal odzivni čas na strateške in taktične odločitve ter zmanjšal zaloge in izgube. Prijazen vmesnik bo uporabniku pomagal hitro razumeti program.
Trenutna stran: 9 (knjiga ima skupaj 49 strani) [razpoložljiv odlomek za branje: 12 strani]
Pisava:
100% +
Sistemska orodja za optimizacijo maloprodajnega in policnega prostora
Včasih lahko naletite na trditev, da je literatura o učinkovitosti organiziranja maloprodajnega in prodajnega prostora razdeljena v tri kategorije. Tega mnenja je zlasti izjemen raziskovalec na tem področju Marcel Corstjens. Te tri kategorije so: poročila empiričnih študij (kot so tista, o katerih smo razpravljali v tem poglavju); knjige o komercializaciji raziskovalnega razvoja, in sicer: o izdelkih programske opreme za elektronsko trženje; in akademsko delo matematikov in statistikov, ki iščejo optimizacijo modelov za organizacijo polic in maloprodajnega prostora.
Izdelki programske opreme Planogram se pogosto zanašajo na pravilo, da se umestitev izdelka določi glede na dobiček ali obseg prodaje, ki ga ustvari. Podobne rešitve se na trgu ponujajo že od sedemdesetih let prejšnjega stoletja; Med prvimi sta bila sistema SLIM (Store Labor and Inventory Management) in COSMOS (Computer Optimization and Stimulating Model for Supermarkets). Nisem si želel dati popolnega pregleda vseh algoritmov, razvitih od takrat, do sodobnih orodij za konstruiranje planogramov, vendar se mi je zdelo potrebno opisati najpomembnejše mejnike v njihovem razvoju. Opozoriti je treba, da veliko komercialnih orodij ustvarjajo raziskovalci, ki imajo raje akumulacijo kapitala kot akumulacijo znanja, zato je njihov razvoj pogosto poenostavljena različica optimizacijskih modelov, ki jih najdemo v akademskih člankih.
Tu se bom osredotočil na slednje, saj so vedno pred komercialnimi odločitvami. Da bi bili programi, kot sta Spaceman in Appollo, uporabni v praksi, morajo temeljiti na precejšnji poenostavitvi realnosti – podrobnosti, za katero se zdi, da raziskovalna skupnost malo skrbi.
Trije ključni mejniki, ki bodo na kratko opisani spodaj, kažejo, kako so raziskovalci postopoma rešili problem optimizacije z vključitvijo naslednjih novih dejavnikov:
Različna elastičnost prikaza različnih linij izdelkov;
Navzkrižna elastičnost postavitve;
Neposredni stroški blaga.
Različne linije izdelkov imajo različno elastičnost zaslonaEvan Anderson in Henry Amato (1973) sta razvila enega prvih algoritmov za rešitev problema optimizacije prostora na policah. Kot pravijo med tržniki, so se problema lotili »s strani povpraševanja«. Raziskovalci so izhajali iz spoznanj, ki so bila takrat na voljo, in sicer iz dejstva, da imajo različne linije izdelkov različno elastičnost prikaza. Preprosto povedano, njihov model je temeljil na logističnih regresijah, ki so izračunale koeficiente beta za različne linije izdelkov. Prav tovrstno računalništvo je osnova prej omenjenih sistemov SLIM in COSMOS.
Elastičnost navzkrižnega prikaza in neposredni stroški blagaNaslednji pomemben korak sta naredila Francoz Marcel Corstiens in Anglež Peter Doyle (1981). Isti Peter Doyle, ki je, če se spomnite, kritiziral raziskave na področju maloprodajnega marketinga zaradi pomanjkanja napredka. Model, ki so ga predlagali, je bil obsežnejši od prejšnjih in se o njem še danes razpravlja. Med drugim so vključevali možnost izračuna neposrednih stroškov blaga (povezanih z nabavo, skladiščenjem in pomanjkanjem blaga na policah, t.i. ni na zalogi), učinki povpraševanja in dejavniki navzkrižne elastičnosti. Prav vključitev slednjega indikatorja je prinesla slavo njihovemu modelu.
Svoj model so preizkusili v petih linijah izdelkov v 140 trgovinah, ki prodajajo sladkarije, sladoled in darilne kartice, s 30 milijoni dolarjev letne prodaje. Raziskovalci so poročali, da je bila elastičnost postavitve reda 0,19 in tako skladna s tem, kar so pokazali prejšnji poskusi. Ugotovljeno je bilo tudi, da je bila navzkrižna elastičnost prikazovanja med različnimi vrstami sladkarij negativna (če so trgovine prodale več čokolade, je povpraševanje po karameli padlo) in pozitivna med sladkarijami in darilnimi karticami.
Poleg tega so bili izračunani neposredni stroški blaga, povezani z nakupom (naročanje in prevoz), ravnanjem (skladiščenje, zavarovanje in izgube izdelkov) in zalogami brez zalog. Izračuni so temeljili na povprečnih podatkih iz 10 trgovin, vendar so bili uporabljeni za vsa prodajna mesta, zajeta v študiji. Glede na ugotovitve imajo izdelki z večjim prometom (kot so čokolade v primerjavi z darilnimi karticami) višje stroške obdelave.
Nato sta M. Corstjens in P. Doyle opravila izračune za planograme (1), ki se trenutno uporabljajo v trgovinah, (2) razviti na podlagi podatkov o prodaji in (3) razviti na podlagi bruto dobička; da jih primerjate z rezultati vašega novega modela. Primerjava je pokazala, da slednji potencialno zagotavlja 128.000 $ več čistega dobička kot trenutno uporabljeni planogrami, 104.000 $ več kot planogrami, ki temeljijo samo na prodajnih podatkih, in 97.000 $ več kot planogrami, ki temeljijo na bruto dobičku. To je bilo predvsem zato, ker so običajni modeli dodelili premalo prostora za dodatne izdelke, kot so sladoled in darilne kartice. V odstotkih je to pomenilo manj kot 0,5-odstotno rast čistega dobička.
Pomanjkanje blaga na policah ( ni na zalogi) je resna težava za trgovce na drobno. Kupci se na to odzovejo na enega od petih načinov: 1) gredo v drugo trgovino, 2) odložijo nakup, 3) opustijo nakup, 4) kupijo pakiranje druge velikosti ali podoben izdelek iste znamke ali 5) preidejo na druga znamka. David Grant in John Fernie (2008) poročata, da je študija IGD iz leta 2003 pokazala, da 65 % kupcev v Združenem kraljestvu izbere eno od prvih treh možnosti, ko izdelka, ki ga želijo, ni na zalogi.
Učinek kanibalizacijeZamisel o tej vrsti navzkrižne elastičnosti je predlagal francoski raziskovalec Alain Boultes in njegov poskus vključitve učinka kanibalizacije v modele planogramov je bil uspešen. Z drugimi besedami, bil je prvi, ki je razvil dobro rešitev za izračun padca prodaje blagovne znamke B, ker je blagovna znamka A pridobila več prostora na policah in povečala prodajo. Model A. Bultesa se imenuje SH.A.R.P. in še vedno deluje (glejte spodaj), kot je pokazalo testiranje v belgijskih trgovinah z živili.
Na prvi pogled se zdi vključitev faktorja navzkrižne elastičnosti v model trivialna, vendar ni vse tako preprosto, kot se zdi. Kako komplementarna in/ali konkurenčna sta si na primer riž in špageti? Tej enačbi dodajte proso, krompir, pomfrit, druga žita in korenasto zelenjavo in kompleksnost se eksponentno poveča. Ne pozabite pa, da se navzkrižna elastičnost razlikuje glede na pare izdelkov, pa tudi glede na čas in situacijo. Izdelki, ki tekmujejo med seboj v eni situaciji (hamburgerji in mesne kroglice bi lahko veljali za alternativo večerji), se v drugi izkažejo za komplementarne (če povabite prijatelje na žar).
Tekmovanje po pravilihKo so bili temeljni modeli razviti, so raziskovalci svojo energijo posvetili njihovi nadaljnji optimizaciji, pogosto z odpravo različnih omejevalnih pogojev. Na primer, če je prejšnji model vključeval faktor navzkrižne elastičnosti ( M. Corstjens in P. Doyle 1981, 1983), nato ga je kasneje izločil iz obravnave, da bi se osredotočil na drug vidik, kot je na primer navpična ali vodoravna postavitev ( A. Lim, B. Rodriguez in K. Zang, 2004). Veliko časa je bilo porabljenega za matematično rešitev problema, zakaj je embalaža različnih izdelkov videti tako, kot je. Seveda pa matematiki niso navajeni upoštevati določenih dejstev, na primer, da morajo imeti nekateri izdelki (isti zavitek kave) po definiciji večjo embalažo kot drugi (zavojček kvasa).
Po eni strani so modeli trpeli, ker niso bili dovolj enostavni za uporabo v praksi. Po drugi strani pa zanimanje zanje nikoli ni usahnilo. Raziskovalci so še naprej poskušali ustvariti učinkovite algoritme za optimizacijo prostora na policah, ki lahko tekmujejo s pravili palca, ki dodeljujejo obloge na podlagi deleža celotne prodaje ali bruto dobička. Leta 1988 sta Francoz Alain Boultes in Belgijec Philippe Naert predstavila model z imenom SH.A.R.P. (Shelf Allocation for Retailers’ Profit - razdelitev prostora na policah za dobiček trgovcev). Trdili so, da daleč presega empirično načelo " razstavna površina/delež prodaje". Toda leto kasneje je A. Bultes moral pogoltniti grenko pilulo. Izkazalo se je, da je po vključitvi učinka kanibalizacije (SH.A.R.P. II) v model večina njegovih prednosti pred tem pravilom izginila ( A. Bultes et al., 1989). A. Bultes pa ocenjuje, da bo trgovina izgubila približno 2,7 % bruto dobička, če ne bo optimizirala prostora na policah s SH.A.R.P. II. Posledično optimizacijski modeli zaradi svoje zmožnosti zagotavljanja ravni dobičkonosnosti, ki je primerljiva s celotnim čistim dobičkom, ki ga prejme trgovec na drobno, še naprej pritegnejo veliko zanimanja raziskovalcev.
Povrnitev prizadevanj za učinkovito uporabo prodajnega prostoraDo sedaj sem vam predstavila znanstvenike, ki so bili pionirji pri uvajanju novega pristopa k razvoju planogramov. Med njihovimi sodobnimi privrženci bi rad omenil nadarjenega raziskovalca Ming-Hsien Yanga iz Tajvana. Razvil je modele za zmanjšanje računalniške moči, potrebne za optimizacijske algoritme, in izvedel študije stroškovne učinkovitosti planogramov.
Skupaj s kolegom ( M.-H. Yang in W.-C. Chen, 1999) je izvedel študijo, katere namen je bil preučiti, kako si trgovci na drobno prizadevajo za učinkovito izrabo prodajnega prostora. Lastniki trgovin so morali odgovoriti na vprašanja o tem, koliko časa in truda porabijo za (1) strateško in (2) operativno delo. Vsaka točka (strateško/operativno delo) je vsebovala pet vprašanj. Raziskovalci so nato odgovore povezali z ekonomskimi kazalniki trgovcev na drobno: skupna prodaja, prodaja na kvadratni meter, dobiček na kvadratni meter.
Ugotovili smo jasen vzorec: kakovost operativnega dela pri zagotavljanju učinkovite rabe prodajnih površin se je v največji meri odrazila v prodaji na kvadratni meter, kakovost strateškega dela pa je vplivala na višino bruto dobička na kvadratni meter prodajnih površin.
Tabela 3.13. Tabela prikazuje rezultate študije ANOVA z uporabo f-vrednosti (in p-vrednosti). Kaže, da se prizadevanja trgovcev na strateški in operativni ravni za izboljšanje učinkovitosti svojih maloprodajnih površin obrestujejo.
V nedavni študiji so Chase Murray, Abhijit Talukdar in Debu Gosavi (2010) razvili optimizacijski model, ki upošteva dejavnike, kot so cene izdelkov, postavitev na policah, število stranic (prikazovalna površina) in orientacija embalaže. C. Murray in njegovi sodelavci poročajo, da so njihove tehnike upravljanja prostora na policah privedle do izboljšav prodaje v istih obsegih kot v prejšnjih študijah, ki smo jih pregledali. Vendar pa trdijo, da številni modeli, ki se danes uporabljajo, predstavljajo pomembno abstrakcijo v primerjavi z resničnim kontekstom, v katerem se trgovec na drobno odloča. Razvoj 3D modeliranja za izdelavo planogramov je zagotovo pomemben korak naprej, še posebej za tiste kategorije izdelkov, kjer embalaža nima naravne sprednje strani.
Kljub prizadevanjem raziskovalcev, kot je C. Murray in sodelavci (2009), da bi ustvarili bolj realistične modele, mnogi trgovci na drobno in proizvajalci uporabljajo planograme le kot predhodne skice, kako bi lahko bil organiziran prostor na policah, vendar se nikoli popolnoma ne zanašajo nanje. Lastniki trgovin jih spreminjajo tako, da vključujejo dejavnike, kot so posebnosti skladiščenja, vrsta prodajnega mesta, komunikacijski cilji (na primer, boljši prostor in več prostora je lahko dodeljeno tistemu blagu, ki ga želijo trgovci na drobno prodati, namesto tistemu, po katerem je že povpraševanje), sosednje lokacija sorodnih kategorij izdelkov itd. Vse to ima na koncu velik vpliv na končni izgled planogramov. Kot tudi empirično načelo dodeljevanja prostora na policah glede na delež izdelka v prodaji (ali bruto dobičku).
ZaključekPregled študije M.-H. Yang in W.-C. Chenya, zaključujem ta razdelek o optimizacijskih modelih. Na podlagi vsega navedenega lahko potegnemo naslednji zaključek: prizadevanja za optimizacijo maloprodajnega prostora se zagotovo obrestujejo v obliki povečanja dobička in prodaje, vendar obstaja določena meja, koliko časa in truda lahko trgovec porabi za to dejavnost. . Zato kljub pojavu vedno bolj naprednih komercialnih programskih orodij za načrtovanje maloprodajnih prostorov ostajajo izzivi. Zlasti so povezani z ocenjenimi vrednostmi, ki jih model zahteva kot vhod. Te ocene se na primer nanašajo na navzkrižno elastičnost ali kakršne koli strateške odločitve, pri katerih mora tržnik vnesti subjektivne podatke. Zanimivo študijo sta leta 1995 izvedla Norm Borin in Paul Farris. Znanstveniki so želeli preizkusiti, koliko napačnih številk je mogoče vnesti v model, ne da bi to opazno vplivalo na rezultat. Po testiranju SH.A.R.P. II, so ugotovili, da lahko vhodne vrednosti, ki so odvisne od subjektivne presoje odločevalcev, znatno odstopajo od dejanskih vrednosti (do 50 %), ne da bi model popustil tehnikam pravilom palca.
Drugi, morda pomembnejši problem je, da optimizacijski modeli ne upoštevajo strateških odločitev. Algoritmi temeljijo na preteklih podatkih, vendar bo trgovec morda želel vplivati na vedenje svojih strank tako, da jih bo preusmeril z izdelkov, ki jih kupujejo danes, na druge. O tej težavi bomo razpravljali v naslednjem razdelku.
Strateške odločitve glede trgovskih trgovskih znamkRaziskave na področju optimizacije prostora na policah postajajo vse bolj uporabne. Kot primer se dva od njih nanašata na zasebna znamka mrež in njihove postavitve na police. Prvo študijo sta izvedla Marcel Corstjens in Rajeev Lal (1994). Opisali so razliko v pristopu evropskih in ameriških trgovin z živili do trgovskih znamk. Prvi so dodeljeni pod zasebna znamka najbolj dobičkonosnih lokacij, ki pogosto presegajo delež teh izdelkov na lokalnem trgu, slednji pa svoje blagovne znamke koncentrirajo predvsem v nizkocenovnih segmentih.
M. Corstjens in njegovi sodelavci so v svoji študiji jasno pokazali, da je na večini trgov bolje delati po evropskem modelu. To postavlja določene zahteve glede kakovosti izdelkov zasebna znamka in cenovne politike njihovih nacionalnih konkurentov, vendar je v luči naše razprave najpomembnejše, da strateške rešitve, ki jo je predlagal M. Corstjens, ni mogoče implementirati z uporabo obstoječih programskih orodij planograma. Raziskovalci medtem vztrajajo, da bi takšna rešitev morala vsebovati vse potrebne korake za njeno izvedbo, vse do ustrezne organizacije prostora na policah.
Raje ostajam v vlogi objektivnega opazovalca in tukaj ne izražam svojega mnenja o tem vprašanju. Tako sta v drugi uporabni študiji Fernandez Nogales in Gómez Suarez (2005) primerjala, koliko prostora na policah različne trgovine namenijo svojim blagovnim znamkam (študija je zajela obdobja od 1998 do 1999 in 2003). Dobljeni rezultati so potrdili ugotovitev M. Corstjensa in njegovih sodelavcev, da zasebna znamka dobili več prostora na policah, kot si ga glede na svoj tržni delež »zaslužijo«. Zanimivo je, da so raziskovalci preučili tudi celotne linije izdelkov, kjer so trgovine močno promovirale lastne blagovne znamke, in ugotovile, da je to vplivalo na njihovo dobičkonosnost, čeprav vse trgovine niso imele enakega negativnega vpliva. Posledično so nekateri trgovci na drobno začeli zmanjševati razstavni prostor svojih blagovnih znamk, da bi preprečili izgubo prodaje. Po drugi strani še vedno veliko prostora namenja za nova zasebna znamka.
Zaključek je naslednji: z ustrezno organizacijo prostora na policah sploh ni težko vplivati na odločitve kupcev, glavno je, da tega orodja ne zlorabljamo, čeprav se kupci le redko zavedajo sprememb, ki se dogajajo.
Primerjava elastičnosti zaslona med različnimi oddelki trgovine
Seveda je to vprašanje tesno povezano s temo ureditve prodajnega prostora, o kateri bomo govorili v poglavje 8, vendar sem se odločil, da o tem razpravljam tukaj, ker je neposredno povezano z elastičnostjo zaslona.
Dva francoska raziskovalca, Pierre Desmés in Valerie Renaudin, sta sledila R. Kerhanu (1972) in izvedla obsežno študijo, da bi ugotovila vzroke za elastičnost zaslona. Toda za razliko od R. Kerhana so se Francozi odločili, da ne bodo primerjali linij izdelkov, temveč različne oddelke znotraj enega prodajnega mesta. Leta 1998 so objavili članek o razmerju med namenskim maloprodajnim prostorom in prodajo v različnih formatih in oddelkih trgovin. Študija je zajela okoli 200 univerzalni trgovine v Franciji.
Znanstveniki so domnevali, da na elastičnost zaslona vplivata vrsta vtičnice in tudi izdelek. Preučili so razlike med tremi različnimi formati trgovin v izbrani verigi (mala, srednja in velika) ter razvrstili celotno ponudbo po oddelkih (od nakita, mode in blaga za dom do šestih tipov živilskih oddelkov).
Študija je pokazala precej jasno sliko. Kot kaže, obstajajo precejšnje razlike v elastičnosti zaslona med oddelki. Najvišje vrednosti tega kazalnika so značilne za blago, kot so spodnje perilo, nakit, sadje in zelenjava. Zato je dodelitev več prostora tem oddelkom stroškovno najbolj učinkovita. Pri modnih izdelkih je bila ugotovljena negativna elastičnost, večina asortimana pa je bila relativno neelastična. V teoretičnem delu članka se je sklicevala na tezo nemškega raziskovalca, v kateri je na podlagi rezultatov več kot dvajsetih poskusov ugotovil, da ima približno 40 % asortimana v nemških veleblagovnicah elastičnost prikaza. manj kot 5 % (če se spomnite, pravilo pravi približno 20 %).
Lekcije za trgovce na drobnoTudi trgovci na drobno se lahko iz te raziskave naučijo številnih pomembnih lekcij. Tako kot pri zasebnih blagovnih znamkah je uspeh odvisen od pravilnih strateških odločitev. Na primer, študija P. Desme in V. Renaudin je pokazala, da imajo modni izdelki pozitivno elastičnost prikaza v večjih trgovinah. Prav slednje lahko po vsej verjetnosti ustvarja vzdušje, ki ljudi spodbuja k nakupu oblačil. Hkrati se v manjših maloprodajnih mestih prikazuje ista kategorija izdelkov negativno elastičnost. Zato je pomembno, da trgovec natančno ve, kaj lahko pričakuje od določenega formata trgovine. Če raziskovalci ne bi ločili prodajnih mest po vrstah, zgornje razlike morda ne bi bile tako očitne in morda ne bi bile odkrite. Ena lekcija za trgovce na drobno je, da lahko trenutna orodja za optimizacijo prostora na policah delujejo dobro za nekatere oblike trgovin in kategorije izdelkov, za druge pa ne.
Kerhan (1972) je orisal še en razlog za previdnost pri izračunu elastičnosti postavitve. Dejstvo je, da se ta indikator v mnogih primerih poveča, ko se območje prikaza zmanjša, in zmanjša, ko se poveča. Podoben trend najdemo v primeru cenovne elastičnosti, kjer empirične študije kažejo na nelinearnost funkcije povpraševanja. To pomeni, da povečanje prodaje zaradi znižanja cene ni enako zmanjšanju prodaje zaradi povečanja cene. V našem primeru to pomeni, da je pogosto nemogoče zmanjšati površino katerega koli oddelka, tudi če ima nizko elastičnost postavitve.
Maloprodajni promet maloprodajnih podjetij v Ukrajini se je po podatkih državnega odbora za statistiko junija 2015 v primerjavi z junijem 2014 v primerljivih cenah zmanjšal za 24%, na 38,721 milijarde UAH. Trg FMCG se ob zmanjšani kupni moči prebivalstva še naprej še bolj bori za vsakega kupca. Glavno orodje, ki vpliva na izbiro kupcev, poleg asortimana in donosnih promocijskih ponudb, je zaslon.
Ob vstopu v supermarket, trgovino s parfumi ali farmacevtsko tržnico se kupec sreča z oddelki in policami, na katerih so določene kategorije, ki se z vsakim delom spreminjajo in tako oblikujejo pot kupca. Kakšne pristope danes uporabljajo trgovci in proizvajalci? Katere so glavne težave pri postavitvi? In kaj bi morala maloprodaja narediti, da bi povečala svojo učinkovitost?
Večina izdelkov na svetu uporablja blagovne znamke (navpične, vodoravne) ali prikaze okusov. Glavni namen izložbe je zagotoviti udobje kupca pri iskanju blaga, zagotoviti razpoložljivost blaga na polici, preprečiti razpoložljivost na zalogi in povečati dobiček s police.
Pomembno je razumeti, da izložba ni le lepo urejen izdelek, ki se sklada na polici - je predvsem promet, prodaja in zvesta stranka.
Katere so glavne težave s postavitvijo, ki obstajajo danes?
1. Enoten pristop k načelom postavitve.
2. Nezadostno razvito področje projektov upravljanja kategorij.
3. Pomanjkanje učinkovitih orodij za upravljanje prostora na policah.
4. Ni na zalogi.
5. Nekonsolidiran pristop k delu z asortimanom.
6. Nesistematičen nadzor nad prikazom na lokacijah.
Maloprodaja pogosto uporablja enoten pristop k prikazovanju v prodajnem mestu. Pomembno je razumeti, da bo zaslon dal rezultate le, če se bo prodaja povečala, kar pa je odvisno od kupca. In kupec se lahko odzove na polico šele, ko mu je udobno in prijetno preživeti čas in denar tam.
Kupec je udoben le, če zlahka najde izdelek, ki ga potrebuje, ne da bi za njegovo iskanje porabil energijo, predvsem pa živce.
Glavni zaključek: vsaka kategorija v trgovini mora temeljiti izključno na mnenju kupca ali, kot se temu reče, drevesu odločitev. Pomembno je razumeti, kako kupec vidi to kategorijo, kaj najprej išče - znamko, okus, embalažo.
Tako na primer pri poziciji »Vino« prva izbira ni blagovna znamka, temveč država porekla, pri kategoriji »Čokolada« pa je prva izbira blagovna znamka.
V kategoriji "Kreme" bi bil tudi prikaz z blagovno znamko napaka, še posebej, če je kupec moški s seznamom, saj ga bo takšen prikaz prisilil, da porabi veliko časa in truda.
Prav ločena distribucija krem za obraz, roke in telo ter stopala po policah in segmentacija po blagovnih znamkah znotraj te kategorije bo pripomogla k želenemu rezultatu in želenemu učinku.
2. Nezadostno razvito področje projektov upravljanja kategorij
Kako se je management kategorij pojavil v svetu?
– Trgovci na drobno se soočajo z visoko konkurenco.
– Proizvajalci in trgovci so vodili dialog le o pogodbenih pogojih.
– Proizvajalci in trgovci niso našli »skupnega jezika«: blagovne znamke VS kategorije.
Trgovci na drobno niso imeli časa ali sredstev za izvedbo poglobljenih raziskav o svojih strankah.
2/3 nakupnih odločitev se zgodi neposredno v trgovini.
Kupec bi lahko prišel v trgovino in videl takšno polico (slika 1).
Podjetje je prišlo do zaključka, da:
– osredotočiti se je treba na potrošnike, da bi povečali uspešnost celotne kategorije kot celote;
– Proizvajalci poleg preučevanja blagovnih znamk vlagajo v preučevanje kategorij in vedenja potrošnikov;
– fokus se premakne z razprave le o cenah na razpravo o tem, kako izboljšati skupno potrošnjo kategorije;
– trgovci na drobno lahko uporabijo globoko poznavanje proizvajalcev, potrošnikov in kupcev kategorije;
– proizvajalci in trgovci razvijajo nov model interakcije z upravljanjem kategorij.
1995: US ECR poročilo o najboljših praksah upravljanja kategorij, ki temelji na modelu partnerske skupine.
2000: Essential Guide to Day-to-Day Category Management ECR Report.
2006: Nielsenova knjiga Consumer Centric Category Management.
Takrat je bila oblikovana osnovna definicija managementa kategorij.
CatMan je proces sodelovanja Dobavitelj in Trgovec na drobno o upravljanju kategorije kot strateški poslovne enote izboljšati ekonomsko uspešnost z učinkovitim odzivom na zahteve Kupci tej kategoriji.
CatMan se je hitro uveljavil v Evropi in ima številne prednosti:
Za kupce:
– razdelitev na kategorije z vidika logike kupca,
– visoka stopnja zadovoljstva ob nakupu;
Za trgovca na drobno:
– izboljšanje imidža trgovine,
– povečanje zvestobe strank,
– pridobivanje novih strank,
– izboljšanje ekonomskih kazalcev;
Za dobavitelje:
– dvig nivoja strokovnosti v kategoriji,
– tesnejši odnos s trgovcem na drobno,
– izboljšanje finančne uspešnosti.
Nielsen identificira osem ključnih korakov za učinkovito upravljanje kategorij (slika 2).
3. Pomanjkanje učinkovitih orodij za upravljanje prostora na policah
Ni skrivnost, da mnoga podjetja še naprej rišejo planograme kategorij z različnimi orodji - od točke, excela do posebnih programov in lastnega razvoja.
To ne vpliva le na čas, ki ga strokovnjak porabi za risanje planograma, ampak, kar je najpomembneje, na ekonomsko in finančno izvedljivost predstavljenega števila SKU na polici.
Nielsen je razvijalec programske opreme za upravljanje prostora na policah. Stranke po vsem svetu že več kot 40 let poznajo in uporabljajo to orodje za optimizacijo prostora na policah in povečanje učinkovitosti.
Programska oprema Spaceman pomaga pri ustvarjanju planogramov (postavitev blaga na opremi), prav tako pa vam omogoča uporabo finančnih kazalnikov pri ustvarjanju prikazov, analizo že pripravljenih planogramov, kako učinkoviti so, ustvarjanje lastnih poročil za vsak članek o ključnih KPI - promet, dobičkonosnost , zaloge, bloki znamk (slika .3).
Spaceman ima 3 stopnje, ki se razlikujejo po funkcionalnosti:
Merchandiser - osnovna različica omogoča izdelavo planograma in izdelavo poročila o porabljenem prostoru.
Stock Planner je vmesna različica, ki vam omogoča ustvarjanje planograma, prikaz analize na podlagi enega kriterija (finančnega ali karakterističnega) in izdelavo poročila v kateri koli priročni obliki (xls, grafikon itd.).
Professional je napredna različica programa, ki vam omogoča ne samo ustvarjanje planograma in izdelavo poročila na podlagi določenih značilnosti, temveč tudi:
– prikaz analize na podlagi enega ali več kriterijev hkrati;
– prikazati dinamiko sprememb glavnih finančnih kazalnikov ob spremembi izračuna;
– sorazmerno polnjenje regala glede na zahtevani kriterij (delež, prodaja v UAH ali enotah, dobiček);
– vizualizacija dodatnih informacij na samem planogramu (oznake);
– vizualizacija končnega planograma v obliki, ki je za vas primerna (ravno, stransko), kot tudi spremljanje potrebnih poročil.
Integracija baze podatkov je potrebna za samodejno povezovanje baze podatkov s programsko opremo Spaceman.
Pri posodabljanju informacij o novih/izbrisanih artiklih, o spremembah njihovih lastnosti, bodo vsi novi podatki v Spacemanu samodejno posodobljeni (cene, razprodaje, fizične mere, opis itd.).
Lupina My.Spaceman vam omogoča učinkovito uporabo informacij iz prejšnjih modulov za nadaljnje delo (slika 4): finančna napoved, ustvarjanje lastnih formul, samodejna postavitev na podlagi kriterijev (delež, prodaja, dobiček).
My.Spaceman Publishing – omogoča objavo določenih planogramov, poročil v potrebnih trgovinah, pretvorbo poročil v pdf, xls.
My.Spaceman Productivity Tools – omogoča brisanje, zamenjavo in dodajanje inventarja velikemu številu planogramov, ne da bi jih sploh odprli.
My.Spaceman Reports – omogoča uporabo sistema poročanja, ki vključuje že pripravljena poročila, katerih nastavitve lahko spreminjate.
My.Spaceman Analysis – omogoča ustvarjanje podatkov za prenos in nadaljnjo uporabo v Svetovalcu.
Načrtovalec trgovine
Ta modul vam omogoča vizualizacijo načrta trgovine, ustvarjanje povezave med planogrami posameznega regala, pa tudi drugih trgovinskih prostorov z načrtom ter analizo učinkovitosti postavitve asortimana na podlagi analitičnih podatkov planogramov. Vizualni prikaz rezultatov analize je podoben funkcijam programa Spaceman Professional (slika 5).
4. Ni na zalogi
Pomembno si je zapomniti, da je lahko razlog za padec prodaje ali upočasnitev njene rasti nekaj tako preprostega in trivialnega, kot je pomanjkanje blaga na policah. Zato je nujna uporaba orodij, ki vam omogočajo optimalno in pravilno izračunavanje zaloge na polici posameznega artikla ob upoštevanju posameznega prometa.
Ne pozabite, da bo po rezultatih študije Shopper Trends 32 % kupcev, če izdelka ne najde v eni trgovini, kupilo v drugi, kar je resna grožnja za trgovca pri preusmeritvi kupca na konkurentova trgovina. In 20% bo zamenjalo manjkajočo znamko z drugo, kar je zelo negativno za proizvajalca (slika 6).
Zato je obračunavanje zalog pri gradnji police povečanje dohodka z učinkovitim vodenjem zalog. namreč:
– uvajanje novih artiklov – možnost pravočasnega nadzora razpoložljivosti blaga;
– trenutni izdelki – na zalogi in v prodaji v navedenih poslovalnicah;
– promocijske aktivnosti – vodenje prodaje z nadzorom premajhne/presežne ponudbe.
Zmanjšani stroški zalog:
– osnova za boljše napovedovanje z ustreznejšimi informacijami o povpraševanju;
– prilagajanje postopka naročanja za vzdrževanje pravilnih ravni zalog v trgovinah in distribucijskih centrih.
Ohranite ali izboljšajte raven storitev:
– samozavestno usklajujte skladiščne zaloge in razpoložljivost izdelkov;
– izboljšati odnose s kupci in potrošniki.
Gradite vrednost blagovne znamke:
– pridobiti zaupanje, da kupec ni razočaran pred polico;
– zmanjšati število vzorcev alternativnih izdelkov s strani kupcev.
Zgodovinsko gledano je bil z razvojem maloprodaje zagotovljen razvoj funkcij znotraj nje – kupci, logisti, načrtovalci, tržniki, trgovci. Vendar pa lahko pomanjkanje skupnih nalog ali neposredne komunikacije med funkcijami včasih povzroči težave strokovnjakom, ki so odgovorni za risanje planogramov (najpogosteje je to oddelek trgovanja). Zaradi pomanjkanja ažurnih informacij nabavne službe je lahko izdelek, ki je že umaknjen ali izločen iz asortimana, posledično planogramiran.
Zato je v nekaterih podjetjih za risanje planogramov v svojih kategorijah odgovorna nabavna služba. Kjer to ni mogoče, morajo podjetja zagotoviti aktivno komunikacijo med oddelki, tudi do njihove bližine v smislu lokacije pisarne.
6. Nesistematičen nadzor nad prikazom na lokacijah
Planogram, izrisan v centrali, nikoli ne zagotavlja, da bo izračunana napoved dosežena. Glavni razlog, ki vpliva na doseganje izračunanega rezultata, je lokalni nadzor nad postavitvijo.
Tako proizvajalci kot trgovci zelo težko spremljajo spoštovanje pravil in načel razstavljanja zaposlenih v vseh izbranih trgovinah po vsej državi.
Zato lahko prisotnost nadzornikov, sistem navzkrižnega preverjanja ali izvajalec kakovosti – tretja neodvisna oseba – pomaga pri doseganju ciljev.
Razstavljanje je zelo kompleksno in zamudno, a seveda eden ključnih atributov, ki vpliva na kupca pri izbiri trgovine. Zaslon, zgrajen na podlagi odločitvenega drevesa v priročnem orodju, ki se zlahka prilagodi formatu maloprodajnega mesta, police, opreme, ob upoštevanju zalog, prometa in donosnosti, bo podjetju pomagal doseči glavno stvar - pridobiti zadovoljna, zvesta stranka!
Vitalij Bryk,
Direktor strateškega razvoja pri Nielsen (Ukrajina, Belorusija)
